CX Masters 2026

Dann auch noch mal Herzlich Willkommen von meiner Seite zu unserem Panel: AI at Scale - Customer Engagement and Loyalty neu gedacht. Mein Name ist Anna Augsburger. Ich bin bei Sinch für Partner Marketing in EMEA zuständig und freue mich heute total, dass ich das Panel moderieren darf, vor allem mit diesen zwei wunderbaren Damen. Bevor wir starten, vielleicht ganz kurz zur Einordnung, warum wir hier in dieser Konstellation zusammensitzen. Mit SAP verbindet uns bei Sinch eine sehr enge strategische Technologie Partnerschaft. Als Marktführer in der Cloud-Kommunikation, würde ich sagen, sind wir bei Sinch unter anderem das Herzstück, das Omnichannel-Herststück bei der SAP Engagement Cloud. Also zum Beispiel, wenn ihr euch jetzt reindenkt, ihr habt eure Journeys, die ihr in euren SAP-Systemen baut und Sinch ist dann dafür zuständig, in Echtzeit über alle Kanäle, die ihr euch vorstellen könnt, eben an die Kunden rauszuschießen. Das kann ein Kanal sein wie eine SMS, wie WhatsApp, wie RCS, wie E-Mail. Also die Kanäle, die für eure Kundinnen und Kunden relevant sind. Aber die beste Technologie ist ja nur ja ein kleiner Teil. Ganz wichtig sind dann natürlich auch die richtigen Integratoren, die richtige Partner. Und da kommt dann tatsächlich KPS ins Spiel, mit denen wir auch ganz eng zusammenarbeiten. Die sind ein Top-Beratungsunternehmen, die super sind für SAP-Implementierungsprojekte. Deswegen kommen wir mit KPS zusammen. Und sowohl für Stefanie als auch für mich und für die SAP ist dann natürlich das Highlight, dass wir mit Kundinnen und Kunden wie parfumdreams dann darüber reden können und euch erzählen, wie das Ganze so vonstatten geht. In unserer Session geht es heute darum, wie dringend wir es Mikro-Orchestrierung, wie dringen wir eng zusammenarbeiten müssen. Und wir haben heute schon so ein paar semi-gute Nachrichten gehört. Ich weiß gar nicht, ob das in Moderation, ob es da so ein No-Go gibt, mit schlechten Nachrichten reinzustarten, aber ich starte einfach mal mit schlechter Nachrichten rein. Es gibt einen massiven Widerspruch im Customer Engagement. Das haben wir heute schon ein paar Mal gehört. Wir haben auch schon über den SAP Engagement Index Report gehört und den Engagement Gap. Ich wiederhole das nochmal für uns alle, weil je öfter man Sachen wiederholt, desto mehr prägen wir uns das ein. 73% der Marken glauben, sie bieten nahtlose Erlebnisse an, aber jetzt kommt die schlechte Nachricht. Gleichzeitig sind 76% der Konsument:innen von der persönlichen Interaktion eher frustriert. Gap Nr. 1. Bei Sinch beobachten wir tatsächlich ähnliche Gaps und in unserem eigenen Report, den wir gerade rausgebracht haben, nennen wir das das AI Paradox. 89% der Businessleader glauben, ihre Kund:innen seien mit der KI-Kommunikation sehr zufrieden. Aber nur mickrige 9% stimmen zu, also auch da wieder ein großer Gap. Das besprechen wir heute. Wie schließen wir diese Lücke? Wie skalieren wir echte Loyalität und Relevanz? Und bevor wir jetzt starten, habe ich da kurz eine Frage an euch. Wer von euch hat, sagen wir in den letzten zwei Wochen, über eine Brand was gekauft, nachdem ihr über irgendeinen Kanal, über wahrscheinlich dann irgendeinen Algorithmus eine Nachricht gekriegt hat. Hat irgendjemand von euch geschoppt in den letzten zwei Wochen? Ja, schon ein paar. Ich auf jeden Fall auch. Ich habe mir ein Trikot gekauft. Da hinten auch noch. Okay. Und wer von euch würde sagen, das ist meine Love Brand und seit fünf Jahren, seit zehn Jahren kaufe ich immer wieder bei der Brand, weil da die Kommunikation toll ist, weil ich mich da abgeholt fühle als Konsument, als Konsumentin. Wie sieht das da aus? Habt ihr so richtige Love Brands? Ja, auch ein paar Hände hoch. Okay, genau. Und in diesem Spannungsfeld bewegen wir uns tatsächlich. Wie viel KI brauchen wir, um cooles CX zu machen und welche Rolle spielt Loyalität, um halt eine richtige Relevanz zu entwickeln? Genau das besprechen wir heute. Und dafür habe ich zwei Expertinnen, weil ich darf nur labern und die beiden dürfen dann auch wirklich ins Detail gehen. Stellt euch das mal bitte selber vor. Herzlich Willkommen, ihr beiden. Danke, ich freue mich riesig hier zu sein, ich bin die Maria, ich komme aus Chile und Deutsch ist nicht meine erste oder zweite Sprache, also wenn ich kleine Fehler mache, bitte habt Nachsicht. Ja, ich arbeite bei parfumdreams seit fast vier Jahren. Parfumsdreams ist ein deutscher Online-Händler, der sich auf Parfum, Make-Up, Pflegeprodukte spezialisiert hat. Wir bieten mehr als 900 Marken wie zum Beispiel Lâncome, Chanel Dior, Clinique an und wir sind in 15 europäischen Ländern aktiv und die Firma wurde im Jahr 2004 gegründet und seit 2018 sind wir Teil der Douglas Group. Ja, hallo zusammen. Mein Name ist Stefanie Erhard. Ich bin seit fünf Jahren bei der KPS. Die KPS ist eine CX-Beratung, die, wie die Anna schon gesagt hat, viel mit Sinch und SAP zusammenarbeitet. Und ich betreue seit fünf Jahre als Business Consultant unsere Kunden bei Customer Engagement Transformation und leite aktuell den Bereich Marketing und Loyalty bei KPS Danke euch beiden. Ja, dann würde ich sagen, starten wir direkt rein. Einer unserer Hosts und auch Speaker heute, der David, der hat vorhin schon erwähnt, dass laut dem aktuellen SAP-Report 51% der Unternehmen keinen Zugriff auf Echtzeitdaten haben. Maria, starten wir mit dir. Für parfumdreams in einem hochkompetitiven Handelsumfeld kannst du das bestimmt nachvollziehen. Welche konkreten Herausforderungen erlebt ihr denn heute mit euren Kundinnen und Kunden, personalisierte Erlebnisse in Echtzeit über alle Kanäle bereitzustellen. Also eine der größte Herausforderungen liegt ganz wenig in der einzelnen Technologie, sondern in der Vergnüpfung aller Plattformen entlang der gesamten Customer Journey. Wir bewegen uns in ein Ökosystem von E-Mail, WhatsApp, Web-Channel, Print und App und genau da entsteht die Komplexität. Also die Daten in Echtzeit zu verknüpfen und kanalübergreifend, aktiviert werden. Die eigentliche Herausforderung liegt darin, diese Touchpoints nicht isoliert zu bespielen, sondern durch eine durchgängige, relevante Experience für den Kunden zu ersetzen. Steffi, du siehst das ja aus einer Beraterinnenperspektive. Was kommt zu dieser technologischen Komplexität, die Maria gerade schon so angerissen hat, noch dazu? Ja, das ist ein spannendes Thema, weil wir haben heute auch schon mehrfach dazu gesprochen. Also aus meiner Perspektive und bei den Kunden, die wir betreuen, startet es schon drei Schritte vorher und zwar einmal bei der Führungsentscheidung. Ganz oft ist es so, dass da Entscheidungen zu Investitionen und Systemlandschaften getroffen werden, die dann zum Beispiel so eine Umsetzung gar nicht ermöglichen. Also es ist super wichtig aus unserer Perspektiv, dass an den richtigen Stellen im Unternehmen nämlich in der Führungsebene holistische Entscheidungen für das Unternehmen und die Customer Journey getroffen werden, die es dann auch den einzelnen Teams mit den Tools erlauben, abgestimmt zu arbeiten. Ansonsten entstehen auch ganz oft in diesen Teams Zielkonflikte, dadurch, dass die einzelnen Teamleads nicht die gleichen oder nicht abgestimmte Ziele haben etc. Also meine Antwort hierauf wäre wirklich, ganz oft sind das organisatorische Themen, die das nicht begünstigen. Ja und tatsächlich führen diese Zielkonflikte, die du ja gerade angesprochen hast, vermutlich dann auch oft zu Irrelevanz. Der SAP-Report bestätigt das tatsächlich auch, dass 57% der Marketing-E-Mails gar nicht als relevant wahrgenommen werden. Ich weiß nicht, wie das bei euch ist, wie viele E-Mails, die ihr kriegt, lest ihr. Oft lösche ich die schon, bevor ich überhaupt das Postfach öffne, wenn ich ganz ehrlich bin. Also tatsächlich genau diese Ziel-Konflikte ist dann der Punkt, der zu Irrrelevanz führt. Maria, wie siehst du das? Warum ist es denn heute entscheidender denn je, diese, nennen wir das mal Momente der Relevanz zu beherrschen? Ja, weil Aufmerksamkeit eine knappe Ressource ist. Kunden entscheiden innerhalb von Sekunden, ob etwas interessant ist oder nicht. Wenn wir Momente verpassen, verlieren wir nicht nur das Engagement, sondern eine Chance von langfristiger Beziehung mit den Kunden. Relevanz in Echtzeit bedeutet letztlich Kontext richtig zu verstehen, mit dem richtigen Moment, und dem richtigen Inhalt präsent zu sein. Ja, Steffi, wie blickst du auf das Thema Relevanz? Ist da bei den Brands, mit denen du zusammenarbeitest, der Wille vielleicht da, aber in der Umsetzung hapert es dann vielleicht schon am Ansatz? Wie sieht das bei dir aus? Also ich würde ganz gerne auf deine Eingangsfrage einmal zurückkommen. Vielleicht kann einmal jeder die Hand heben, der gerne einen Newsletter liest. Okay. Ja, also ich finde das zeigt schon ziemlich viel, also Nummer eins, ich stimme dir total zu, Maria. Es ist super wichtig, die relevanten Momente zu identifizieren. Ich glaube, ich würde jedem Unternehmen und jeder Brand raten, einmal zu schauen, ist der Moment, in dem ich mit dem Kunden interagiere, wirklich relevant. Nicht relevant für mich als Unternehmen, sondern für dich relevant als Kunde und muss bei jeder dieser Interaktion wirklich ein Upsell passieren. Also muss man wirklich in jedem Moment verkaufen. Beispiel, ich würde sagen, für super viele unserer Kunden ist ein Newsletter-Abo super wichtig. Also es ist ein ganz großes KPI und dann sind Open Rates und Click Rates etc. wichtig. Aber ganz häufig ist es so, dass z.B. Die Newsletter Abos akquiriert werden, indem man Kunden ein Incentive gibt, z. B. Einen Discount von 15%, wenn jetzt das Newsletter Abo abgeschlossen wird. Und das führt halt dazu, dass super viele Leute den Newsletter abonnieren, aber keiner ihn öffnet und keiner ihn klickt und liest. Was ich damit sagen will, es ist nicht immer ein relevanter Moment. Und ich glaube, das Ziel ist oder muss viel mehr sein, dass sich der Kunde im richtigen Moment wegen der nicht vorhandenen Aufmerksamkeit an einen erinnert, anstatt dass man sich unbedingt im richtigem Moment meldet. Genau. Also beides ist natürlich gut, aber ich glaube, die Königsdisziplin ist das Erstere. Ja, vielleicht dann direkt eine Follow-up-Frage an dich. Wo bricht denn das Engagement dann weg aus operativer und technologischer Sicht, am häufigsten? Ja. genau, also wir haben es heute schon, ich glaube, von Nico gehört, ganz am Anfang. Der hat das hauptsächlich besprochen. Silos sind einfach ein Riesenthema in den Unternehmen. Das wissen wir alle. Wenn man sie nicht aufbricht, dann ist es quasi unmöglich, die gesamte Customer Journey abzudecken. Also die Customer Journey ist nicht nur Marketing, die ist nicht nur Sales, die ist nicht nur Service. Die ist nicht nur online shoppen oder offline shoppen. Die muss wirklich holistisch aufgesetzt sein. Und ich glaube da ist es in allererster Linie richtig, das holistisch zu betrachten. Und vielleicht auch von seinen Aktivitäten, die man eh schon macht und so, wie man die Customer Journey versteht, nochmal zurückzugehen und zu analysieren, stimmt das wirklich so, wie wir das machen? Ich sehe da aber auch genau, wie wir es auch schon heute mehrfach gesagt haben. Ich glaube, David hat das auch schon gesagt. Thema GPR ist wirklich ein Riesenproblem, also und natürlich auch ein Luxus für uns alle in Deutschland. Ne, aber es ist für uns insofern ein Problem, dass wir einfach sehr, sehr viele Daten nicht nutzen dürfen, die bereitgestellt werden, die wir sammeln könnten, die es uns sehr viel einfacher machen würden, den Kunden zu verstehen. Und das ist häufig ein Problem. Ich glaube, genau deswegen ist es sehr wichtig, mit dem Kunden den Deal zu finden zwischen gib mir deine Daten und dafür bekommst du einen Value, gib mir gerne proaktiv deine Daten und dann kriegst du dafür auch was zurück. Das ist, glaube ich, der Deal, der transparent zu kommunizieren ist. Ok, Thema Daten, GDPR. Bleiben wir vielleicht nochmal bei dem Thema. Sprechen wir auch über Datenverlust. Lass uns da vielleicht nochmal mit dir anfangen, Steffi. Wir haben das heute auch schon gehört von David. SAP warnt vor Dark Data, 59% der Unternehmen sammeln Daten, nutzen sie aber nicht. Super, toll. Das Ergebnis ist Silent Churn. Wollen wir alle nicht. Passiert aber, weil die Kund:innen verschwinden einfach. Du hattest GDPR jetzt gerade schon erwähnt. Welche Momente in der Journey sind denn heute besonders anfällig für diese Abwanderung, für Silent Churn? Ich finde das ganz witzig, dass du Silent Churn sagst, weil Silent Churn erinnert mich ein bisschen an Silent Quitting. Sagt das hier jemandem im Raum etwas? Ja? Okay, ein paar, nicht viele. Will keiner zugeben. Also Silent Quiting ist im Prinzip der Begriff dafür, wenn Arbeitnehmern eigentlich schon abgeschlossen haben mit dem Arbeitnehmer, weil aus irgendwelchen Gründen sie nicht mehr gerne arbeiten, in aller Regel weil ihre Bedürfnisse nicht erfüllt werden. Und dann macht man weniger für das Unternehmen, man setzt sich weniger ein, man bringt weniger Zeit und Effort ein. Ähnliches Thema habe ich kürzlich mit einer Freundin besprochen. Und zwar geht es da um Silent Break-Upping. Also das heißt, man ist in einer Beziehung, man nimmt sich schon langsam raus, man hat seine Bedürfnisse kommuniziert, die werden nicht wirklich wahrgenommen, etc. Und so distanziert man sich immer mehr emotional von dem Partner. Und wenn es dann zu einer Trennung kommt, dann ist es nicht mehr so schlimm. Genau, also das vielleicht nur so aus dem Kontext, aber ich finde, es lässt sich super gut auf Silent Churn übertragen, weil es ist ja auch da so, der Kunde geht, weil wir als Unternehmen sein Bedürfnis nicht verstanden haben oder nicht wahrgenommen haben oder nicht umgesetzt haben, weil sein Bedurfnis vielleicht nicht mit unserem Bedürfnis übereinstimmt. Und deswegen, ich glaube, da liegt der wichtige Punkt. Wir müssen kundenobsessed sein, verstehen, was der Kunder will, zu welchem Zeitpunkt. Und um jetzt ein bisschen auf Dark Data zurückzukommen, auch da würde ich sagen, der Fokus muss darauf liegen, welche Daten möchte der Kunde mit uns teilen, weil es wirklich seine Bedürfnisse erfüllt, wenn wir mit diesen Daten dann ein gutes Kundenerlebnis umsetzen. Okay, also wer hätte gedacht, dass wir hier heute so einen Deep Talk machen? Es ist echt schwer, jetzt nochmal zurückzukommen, aber wir versuchen es. Ich weiß, es ist auch schon ein Viertel vor sechs, aber haltet durch, es gibt nachher Espresso Martinis. Bei super vielen Touchpoints versinkt man schnell in Dark Data, Maria. Wo seht ihr bei parfumdreams konkret Potenziale, dunkle Datenpunkte in nutzbare Insights zu verwandeln? Ein konkretes Potenzial, sehr wie uns vor allem in den Daten, die wir schon gesammelt haben, zum Beispiel in Umfragen oder in Gamification Use Cases, diese liefern wertvolle Einblicke, zum Beispiel Präferenzen wertvoller Kunden, aber diese werden noch nicht aktiviert. Unsere Herausforderung bei Perfumdreams ist natürlich Kqpazität. Wahrscheinlich können manche von euch auch relaten und Priorisierung auch. Also derzeit sind wir drei FTEs, also full-time Employees, die auf AdOps-Newsletter kommen. Und derzeit gibt es viel Action und wir schicken viele Newslettern wöchenlich. Es gibt viel zu tun und nicht so viel Zeit und genau deswegen haben wir nicht unsere Daten, die wir schon gesammelt haben, benutzt. Aber wir arbeiten dran. Das hört sich gut an. Steffi, was rätst du Unternehmen, die auf diesem Berg Daten sitzen, den sie schon gesammelt haben, aber nicht benutzen, um diese Priorisierungsprobleme zu beheben? Ja, also ich stimme erst mal Maria 100%ig zu. In allen Unternehmen, mit denen ich gearbeitet habe, sind Ressourcen ein Riesenproblem. Und nie war es so einfach wie jetzt, KI zu nutzen, um sich ein bisschen Aussage über die eigenen Daten geben zu lassen. Also hier würde ich auch einfach mal Mut zu sprechen und sagen, ok, lasst euch mal paar Vorschläge machen, von der KI, wie mit diesen Daten am smartesten umzugehen ist. Also man kann diese Daten ja auch via KI strukturieren, aber ich glaube, ich würde Raschid zustimmen, wie er es vorhin gesagt hat, wenn man eben diesen Effort, der eben manuell zu tun ist, an die KI abgeben kann, dann hat man einfach viel mehr Zeit, um sich strategisch Gedanken zu machen, ok, wofür nutzen wir jetzt den Datenpunkt 1, 2, 3, 4, 5, brauchen wir den wirklich, nehmen wir den zur Segmentierung, Personalisierung, was auch immer, Order-Erfüllung und am Ende dann zu sagen, ok die Hälfte der Daten benutzten wir eigentlich nicht, deswegen müssen wir dafür auch nicht zahlen. Und sich quasi da so ein bisschen zurückbesinnen auf die Kernstrategie. Ich gehe mal ganz stark davon aus, dass wir alle im Raum hier relativ viel Bock darauf haben, diese Gaps zu schließen. Maria, was würdest du sagen, sind dann erste wirklich sinnvolle Schritte, das anzugehen? Also ich denke, der wichtigste erste Schritt wäre klein, aber wirkungsvoll zu starten mit einem klar definierten Use-Case. Zum Beispiel ein triggerbasiertes Szenario in einem kritischen Journey-Phase, würde ich sagen. Was wichtig ist, eine saubere Datenbasis zu haben und auch einen klaren Fokus, den man messen kann danach. Steffi, hast du auch ein paar Ideen? Was ist dein Rat für erste Schritte, um vom Walk zu Run zu Fly zu kommen? Ja, also ich würde sagen, die Customer Journey zu analysieren und ganz genau zu verstehen, wann man den Kunden verliert, auch da nochmal Callback zu Raschid. Customer Journey ist nicht unbedingt immer linear und muss wirklich im Ganzen betrachtet werden und mit allem, was man da zur Verfügung stehen hat. Was ist wirklich jetzt der Need, den der Kunde hat in dem Moment, wenn er mit uns interagiert, warum wird er nicht erfüllt in dem Moment? Welches Gefühl hat der Kunde dabei, um es mal auf die emotionale Ebene zu bringen? Und wie können wir ihm da ein gutes Gefühl geben? Also eher noch mal so von der strategischen Sicht. Und ich finde es schon auch immer wichtig, dass man wirklich mal mit den Kunden in Kontakt tritt. Also aus der Erfahrung mit den Kunden, die ich hatte, den hat das sehr, sehr viel gebracht. Wenn sie zum Beispiel mal in einen Store gegangen sind, wenn sie mal in die Customer Service Abteilung gegangen sind oder genau einfach ein bisschen siloübergreifend gedacht haben, um mehr über die Kunden zu erfahren. Und das hat sehr viel Wirkung gehabt. Ich würde auch sagen, wenn man grundsätzlich über Marketing nachdenkt, würde ich den generellen Rat geben, nicht grundsächlich mit Discounts, als Incentives etc. zu arbeiten, sondern mal als Marke Bold und Out-of-the-Box-Sachen auszuprobieren. Wir haben jetzt super viel über fragile Momente in der Customer Experience gesprochen und darüber, wie man diesen Engagement Gap schließen kann. Lasst uns jetzt vielleicht noch mal einen Schritt weitergehen und darüber sprechen, wie wir diese optimierten Momente zu nachhaltiger Kunden-Loyalität entwickeln können. Steffi, ich richte die erste Frage nochmal an dich. Wie definiert sich denn Loyalty überhaupt heute? Lass es uns da vielleicht mal beim Basic Level anfangen. Und wie denkt ihr bei KPS über klassische Punkteprogramme hinaus, um euren Kundinnen und Kunden dann dabei zu helfen, als Brand echte, langfristige Beziehungen aufzubauen? Ich bringe jetzt immer hier die emotionale Ebene rein. Also die Kundenbeziehung ist für uns wirklich, also oder Loyalität bedeutet das, was der Kunde zu der Marke fühlt. Und wenn der Kunder eine echte Connection zu der Marke hat, dann ist das für uns Loyalty. Und das Wichtige, was ich sagen würde, ist Loyalty geht absolut über regelmäßige Käufe hinaus oder ist nicht ein regelmäßiger Kauf, weil ganz oft die Kaufdaten allein nichts darüber aussagen, ob der Kund loyal ist. Ja oder nein. Zum Beispiel, Ich gehe ständig zum Edeka, weil der zwei Häuser weiter ist, aber ich bin kein Edeka-Fan. Ich glaube, genauso in die andere Richtung kann es sein, dass zum Beispiel jemand vielleicht nur einmal im Jahr bei einer Fashionbrand einkauft und trotzdem loyaler Kunde ist, aber das nur tut, weil er zum Beispiel sparsam ist oder nachhaltig denkt. Also was man damit sagen will, ist nur weil jemand regelmäßig kauft, ist er nicht ein loyaler Kunde. Die Loyalität setzt sich aus ganz vielen Customer Engagement Elementen zusammen. Wie interagiert der Kunde mit mir? Und diese Daten zu sammeln, das würde ich incentivieren, also sozusagen Punkte zu vergeben für bestimmte Engagements via Gamification, du hast es auch vorhin schon gesagt, via aufregender UI, das wäre sozusagen das, was ich empfehlen würde. Und die Alina hat es auch vorhin gesagt, zum Beispiel diese Punkte zu vergeben, die einem dann als Reward frühzeitig Zugang zu den Tickets geben. Das fand ich genial, weil das ist ja was, was der Kunde wirklich will. Und ich glaube, dahin muss gedacht werden. Richtig gut. Stimme ich auf jeden Fall zu und ich wiederhole das und fasse das nochmal ganz klar für uns zusammen. Loyalität geht weit über Transaktionen hinaus. Kund:innen erinnern also zum Beispiel in der Regel nicht die letzte Promo-E-Mail, aber sie erinnernen sich ganz klar daran, war der Kontakt, den ich mit der Brand hatte, relevant, war der menschlich, war der vertrauenswürdig. Also ganz klar, Loyalitä entsteht emotional. Maria, wie sieht das bei euch aus? Welche Erlebnisse oder Momente schaffen bei dir persönlich oder auch bei Perfumdreams echte emotionale Bindung? Ja, also für mich persönlich entstehen emotionale Bindungen, wenn eine Marke zeigt, dass sie mich versteht. Also wirklich versteht, nicht nur personalisiert, sondern in einem richtigen Kontext. Zum Beispiel, wenn ich ein Produkt anschaue, aber nicht kaufe und dann, ein paar Minuten später oder eine halbe Stunde später, eine WhatsApp oder eine E-Mail kriege. Nicht nur mit einem Rabatt, sondern mit Infos oder Bewertungen von dem Produkt, das ich angeschaut habe. Oder eine Erinnerung. Das ist für mich wertvoll, also genau in dem Moment, wenn ich das brauchte. Oder zum Beispiel beim Service, wenn ich ein Anliegen habe und dann die Marke mich kennt und meine Historie kennt. Und mir so helfen können und eine passende Lösung anbieten, ohne dass ich die ganze Geschichte erzählen muss. Es geht letztendlich um dieses Gefühl: das war die richtige Antwort, und genau was ich brauchte. Ja, der Engagement Index von SAP bestätigt das tatsächlich auch, da geben 42% der Konsument:innen an, dass ihnen die gesamte Erfahrung wesentlich wichtiger ist als einzelne Interaktionen mit Marken. Und ein einziger negativer Moment kann die ganze Markenwahrnehmung kippen lassen. Ich erinnere mich, dass wir bei Sinch letztes Jahr einen ähnlichen Report hatten und wir da die gleiche KPI hinterher raushatten. Also ein einziger Moment kann Kundinnen und Kunden dazu bringen, zu sagen, okay, das war's, ciao. Das habt ihr, vermasselt. Steffi, welche Momente in der Customer Journey haben denn aus deiner Sicht die höchste emotionale Bedeutung für Loyalität und wie erfüllt man die heute? Also auf jeden Fall der Erstkontakt bis zu dem Moment, an dem das Produkt wirklich zu Hause ankommt oder in den Händen vom Kunden ist, weil das ist der Moment, in dem Vertrauen gebildet wird. Es gibt auch eine Studie, die sagt, 72% der Kunden testen eine neue Marke mit einem Discount, weil bis dahin der Trust einfach noch nicht vorhanden ist, also das Vertrauen in das Produkt. Das heißt, das würde ich sagen, ist der wichtigste Moment. Und meiner Meinung nach ist der zweitwichtigste oder fast genauso wihctig, jede Interaktion mit dem Kundenservice, weil in dem Moment ist die schlechte Erfahrung ja schon da und es gibt ein Problem. Und an der Stelle hat man sozusagen den größten Hebel, um den Kunden wieder für sich zu gewinnen. Maria, wenn Loyalität durch solche bedeutungsvollen emotionalen Erlebnisse entsteht, welche Rolle spielt denn KI dabei? Kann KI Emotionen? Also genau diese Momente wollen wir ja künftig skalierbar machen, aber wir wollen ja trotzdem emotional bleiben. Was ist denn dein Take da zu dem Thema? KI ist der Enabler, um relevante Momente skalierebar zu machen. Sie hilft, Muster zu erkennen, Vorhersagen zu treffen und auch Entscheidungen in Echtzeit zu automatisieren. Was wichtig ist, KI ersetzt nicht die Strategie, sondern sie versteht sie. Ja, bleiben wir mal beim Thema Skalierbarkeit, führt uns aber auch zu, ich würde sagen, einem Konflikt der KI-gestützten Personalisierung, Thema Effizienz versus Thema Vertrauen. Studien zeigen, 75% der Marken glauben, dass KI entscheidend ist für die Kundenbindung. Aber gleichzeitig fühlen sich 33% der Konsument:innen nicht ausreichend darüber informiert, welchen Mehrwert sie durch diese Datennutzung von KI dann tatsächlich auch erhalten. Also da schon wieder ein Gap. Unser Sinch Report bestätigt das auch. Die Bereitschaft für KI-Interaktion sinkt sofort, wenn das Vertrauen in den Datenschutz fehlt. Steffi, wie können wir KI so einsetzen, dass echte Relevanz entsteht, ohne dabei das Vertrauen der Nutzer:innen zu verlieren? Ich glaube, dass das größte Thema darin liegt, dass die Erwartung von Unternehmen und Konsumenten da häufig auseinandergeht, was dieses Thema angeht, Effizienz versus Personalisierung. Für mich persönlich ist es und auch in den Unternehmen, die ich berate, es ist häufig wichtig, dass man den Sweet Spot findet zwischen creepy und convenient, also was so Personalisierung angeht. Einfach weil es an der Stelle manchmal überbordend ist, wenn man sozusagen dem Kunden zu genau vorhersagt, was er jetzt braucht in dem nächsten Moment. Ich sehe ein paar Leute nicken, das finde ich schön. Genau, also Beispiel Kaffee, ein Kunde hat zum fünften Mal bei einem Online-Store zum Beispiel Kaffee bestellt und der Online-Store kann in der Zwischenzeit voraussagen, okay, nächste Woche Mittwoch wird dein Kaffees leer sein. Und dann gibt es jetzt die Möglichkeit zu sagen so, Hi, Steffi, nächste Woche Mittwoch ist dein Kaffee leer. Möchtest du den vielleicht nachbestellen? Oder es gibt die Möglichkeit, zu sagen, so, auf Basis von deinen letzten Käufen haben wir gesehen, dass du regelmäßig Kaffees bestellst. Vielleicht möchtest Du wieder einen bestellen oder vielleicht gleich ein Abo abschließen, dass wir dir alle 30 Tage den Kaffé schicken. Aber wenn du von uns nicht erinnert werden willst, dann kannst du dich hier auch opt outen zu diesen Remindern. Und das ist zum Beispiel das, was ich super wichtig finde, ist, dass man da proaktiv dem Kunden die Wahl gibt, ob er an bestimmte Sachen erinnert werden will, ja oder nein. Und da kann der Kunde selbst entscheiden, okay, ich finde das hilfreich oder ich finde es nervig und übergriffig und ich möchte nicht, dass meine Daten so analysiert werden. Genau, also dem Kunden da die Wahl zurückzugeben und damit die Bindung zu verbessern, das finde ich den richtigen Hebel. Finde ich ein paar coole Ideen auf jeden Fall. Wenn ich mal in den letzten Jahren so zurückdenke, da war Personalisierung immer das A und O. Personalisierung war immer das Wichtigste. Aber jetzt ist Personalisierung muss ja eigentlich immer dann gar nicht überall sein, würde ich fast zusammenfassen. Maria, wie ist das bei dir? Wo zieht ihr intern ganz konkret die Grenzen zwischen hilfreicher Relevanz und zu viel Personalisierung? Ja, die Grenze ist erreicht, wenn die Personalisierung nicht mehr hilfreich ist, sondern irritierend. Bei parfumdreams, arbeiten wir mit dem Prinzip Perceive Value. Also, bringt diese Personalisierung echten Mehrwert an die Kunden? Wenn nicht, dann lassen wir sie weg. Also weniger, aber relevante Infos und Personalisierungen sind wertvoller. Und genau hier spielt KI eine wichtige Rolle, und hilft uns, besser zu verstehen, was genau bespielt werden soll und um die Inhalte relevanter zu machen für die Kunden. Ich denke definitiv, KI braucht da klare Leitplanken um Vertrauen nicht so gefährden letztendlich. Ich wollte erst sagen, gehen wir noch mal ein bisschen in die Zukunft. Aber eigentlich ist es ja schon gelebte Realität. Ich kann mich auch erinnern, in den letzten Jahren viele Slides gesehen zu haben, die übertitelt waren mit The Agents Are Coming. Mittlerweile ist das Coming durchgestrichen und dann steht da The Agent Are Here. Wie seht ihr das in den nächsten drei bis fünf Jahren? Welche Grundlagen müssen wir denn heute dafür schaffen, dass Agentic AI uns da unterstützt. Steffi, fang du ruhig mal an. Ich finde, das ist ein sehr, sehr weites Thema und ist jetzt schwer allgemeingültig vorauszusagen. Ich finde es gibt so ein paar Punkte, aber aus der technischen Sicht ist es glaube ich als ganz kleiner Punkt super wichtig, wie stellen wir zum Beispiel Produktarten geo-optimiert bereit, sodass Large-Language-Models damit wirklich gut arbeiten können und nicht aus Bewertungen und Produktkatalogen irgendwelche komischen Ergebnisse generieren. Das ist so ein ganz, ganz, basic Beispiel, aber so grundsätzlich würde ich weiterhin sagen, die Hausaufgabe für jetzt ist, lasst uns die Markenbindung stärken und die Loyalty, und dann ist das schon die beste Grundlage. Cool. Wir sind tatsächlich schon fast am Ende des Panels. Wenn ihr beide jetzt dem Publikum eine zentrale Essenz aus unserer Diskussion mitgeben könntet, was würdet ihr sagen? Was sind eure key takeaways? Willst du anfangen? Ja, für mich ganz kurz, die Kunden wirklich zu verstehen lernen, das ist eigentlich eine Basis. Und klein anfangen, aber mutig sein, es gibt so viel zu tun. Ich habe gerade gesagt, weniger Zeit, aber ja, mit kleinen Steps kann man schon anfangen. Steffi? Ja, also aus meiner Sicht sind Daten einfach weiterhin das Gold, das wissen wir alle. Auch das Gold muss aber gefunden, gegraben, gesiebt werden und ich finde es weiterhin wichtig, da dem Kunden ganz klar den Mehrwert zu kommunizieren, was bringt es ihm, wenn er uns seine Daten gibt und ja, also ich finde mutig sein, auch in diesem Feld zahlt sich immer aus. Das hört sich für mich schon nach ein paar ganz coolen Schlussworten an. Ich danke euch recht herzlich, dass ihr mit mir heute Abend hier das Panel mitgemacht habt und für die spannende Diskussion natürlich. Wir haben festgestellt, um die Gaps zu schließen, reicht es definitiv nicht, blind auf Technologie zu setzen. Silos aufbrechen, habe ich mir gemerkt. Was ich auch richtig cool fand, den sweet spot zwischen creepy und convenient zu finden und KI auf jeden Fall mit Fokus auf Mehrwert für Kund:innen einzusetzen. Und ich sage an dieser Stelle auch nochmal Danke an SAP, dass sie so tolle Gastgeber sind. Und vor allem auch Danke an Sina Müller, die das alles hier organisiert hat für uns. Und gebe gleich wieder ab an Tim und David. Und dann sehen wir uns nachher auf jeden fall auf der Dachterrasse, um noch ein bisschen weiterzuquatschen. Aber bevor wir an die Jungs abgeben, machen wir noch ein Rockstar-Selfie mit euch im Hintergrund.

Der DFB hatte die Herausforderung, eine fragmentierte Systemlandschaft zu haben, unterschiedliche Daten, Kommunikation, alles als Herausforderung. Alina war da, hat eine CX Strategie entworfen und ich freue mich, dass du heute da bist und uns das einmal zeigst, was dann dabei rausgekommen ist. Also ein Applaus für Alina. Genau, wir haben viele Fanprozesse, die natürlich sich alle irgendwo im Rahmen der klassischen CX-Welt bewegen. Und wir hatten vor ein paar Jahren eine komplett zerstückelte SAP-Systemlandschaft, beziehungsweise wir hatten ein SAP System und der Rest war irgendwo anders. Und keiner wusste, wo und keiner wusste, was überhaupt gemacht wird. Und da haben wir uns dran gesetzt. Bevor ich aber da tiefer reingehe, habe ich ein kurzes Video mitgebracht, um einfach nochmal zu zeigen, was der DFB alles macht und was er so ist. Und damit ihr einfach ein besseres Verständnis für die Fanszene vom DFB und die Entwicklungen bekommt. *Musik* .... Für die schlechte Stimmung seid ihr doch verantwortlich und nicht wir. Fußballsport ist keine Sportart, der für Damen geeignet ist. *Musik* Aber dieser Scheiß, der da gelabert wird... Warum streiten wir eigentlich so viel? Weil wir alle dasselbe so sehr lieben. Lasst uns auch die nächsten 125 Jahre weiterstreiten, damit sich unsere Liebe weiterentwickelt. Wie? Das finden wir nur gemeinsam heraus. 125 Jahre Fußball-Liebe. 125 Jahre DFB. Genau, das war unsere Marketingkampagne letztes Jahr zu unserem Jubiläum. Und ihr habt ja viel gesehen, da war jetzt auch zum Beispiel die Eintracht-Ohrfeige mit dabei und auch ganz viele andere Szenen. Jetzt ist es so, wenn ein Unternehmen 125 Jahre existiert, wenn wir da in den historischen Kontext gucken, fallen mir einige Zeiten an, wo es jetzt nicht so gut war, wenn man Deutschland-Fan war, wo es auch politisch ein bisschen schwierig war und dementsprechend hat der DFB auch immer eine Hürde gehabt. Zu sagen, wie geben wir einem Land, das dadurch mehr Vereinsfans als Nationalmannschaftsfans hat, eine Möglichkeit, eine Fan-Basis aufzubauen. Und in dem Prozess haben wir versucht, unsere Fans zu aktivieren. Das sind Bilder vom ersten Gruppenspiel während der WM. Das heißt, es hat bis jetzt funktioniert. Wir haben mittlerweile eine solide Fan-Basis, es war aber auch ein relativ langer Weg. Der hat gestartet 2003 mit der Gründung vom Fanclub. Dazu kann ich nicht so viel sagen, weil 2003 war ich gerade noch nicht mal in der Grundschule. Dementsprechend kann ich euch nur mitgeben, was mir von etwas seniorigeren Mitarbeitern gesagt wurde. Schlussendlich ging es darum zu sagen, wir entwickeln jetzt systematisch eine Strategie, wie wir Fans aktivieren und wie wir Fans auch begeistern können, indem wir einen Fanclub gründen. Damals mit dem Fokus hauptsächlich Männernationalmannschaft, ist einfach dem geschuldet, dass der Frauenfußball ja in der Entwicklung erst jetzt in den letzten Jahren im Kommen ist und sich damals das als einziger logischer Prozess hat darstellen lassen. Und Ziel des Fanclubs ist es schlussendlich eine aktive, sichtbare und hörbare Fancommunity zu haben. Gerade weil wir in Deutschland unglaublich viele Vereinsfans haben, die unglaublich tolle Aktionen machen und wirklich für ihren Verein brennen. Und wir das auch gerne beim DFB hätten. Wir haben mittlerweile eine große Basis, die genau das tun, aber irgendwo musste einfach ein Anfang gemacht werden und das war 2003. Mit dieser Gründung eines Fanclubs musste sich natürlich auch was für die Fans entwickeln, damit sie überhaupt sagen, okay, ich bin bereit Mitglied zu werden, ich habe einen Grund, ich habe einen Incentive da reinzugehen. Das sind unsere aktuellen Vorteile, die sich über die Jahre entwickelt haben. Das sind Ticket- und Vorverkaufsrechte, vergünstigste Tickets. Dann Willkommenspakete, Gutscheine, Zugang zu Fan- und Auswärtsblöcken. Auf ganz viele Sachen und wie wir das digital in unsere CX-Landschaft mitaufgenommen haben, komme ich auch später zu sprechen. Genauso wie den Rabatt im Fanshop und auch das DFB-Journal und eben auch den Zugang zu exklusiven Events. Ich habe es gerade vorhin erzählt. Wir haben zum Beispiel jetzt das nächste Gruppenspiel in New Jersey und haben so ein Pendant zum deutschen Haus bei Olympiaden in New York. Das nennt sich das German House of Soccer. Da sind mit der WM die Bahnpreise von, ich glaube, 12 Dollar erst auf 120 Dollar. Dann mit ein bisschen Nachfixen von der FIFA auf Kulante 90 Dollar, um den Menschen ein bisschen entgegenzukommen. Und da werden zum Beispiel so Aktivierungen oder exklusive Events, nenne ich es mal gemacht, dass Leute im Fanclub vom DFB einen Shuttletransfer bezahlt bekommen. Das war was, was aus der Mannschaft getrieben wurde. Was wir schlussendlich dann mit der CDC, also einem SAP-System, umgesetzt haben, damit die sich überhaupt bewerben können. Genau. Was macht den Fanclub besonders? Das ist schlussendlich Fußball einmal eins, also Fanmärsche, gemeinsame Momente im Stadion, dass man gemeinsam zu Auswärtsspielen überhaupt fahren darf. Da gibt es zum Beispiel internationale Regularien, dass es nur geprüfte Personen dürfen und das haben wir in dem Fanclub vereint. Das ist ursprünglich mal aus rechtsradikalen Hooligans entstanden, also auch schon vor sehr langer Zeit. Das hat auch nichts mit den Ultraszenen zu tun, sondern war 1980, wo sich dann später die Ultras daraus entwickelt haben. Und dass wir eben eine Community und Identität schaffen, also dass es Leute gibt, die sagen, hey, ich lieb Fußball, ich hab nicht nur einen Verein, sondern ich find auch eine Nationalmannschaft super. Und dabei haben wir immer Fanarbeit betrieben. Was hier die Kruxis ist, dass der Fanclub, als er gegründet wurde, komplett ausgelagert war. Das heißt, wir hatten den DFB Fanclub Nationalmannschaft. Und wir haben überhaupt keine Ahnung gehabt, was passiert, weil wir weder Datenhoheit hatten, noch haben wir zu 100 Prozent die Prozesse gesteuert. Das war komplett bei einem Dienstleister und wir hatten nur ein kleines Team namens Fanbelange. Die haben genau diese Punkte hier, Austausch mit Fans, Arbeit für die Fans und auch Förderung von Fanprojekten umgesetzt. Aber alles darüber hinaus, wie die Fans zu uns kommen und wie die Daten geführt werden, damit hatten wir nichts zu tun. Wenn du deinen Kunden nicht kennst, kannst du auch nicht unbedingt mit ihm was aufbauen. Also du kannst nicht unbedingt eine echte Fan-Kultur etablieren. Genau das wurde aber in dem Projekt, das wir dann 2022 angefangen haben, als Ziel vorausgesetzt oder als unser generelles Ziel. Zum einen eben, dass wir den Menschen ein sicheres Stadionerlebnis bieten. Das ist das mit den Regelungen von der UEFA, die ich vorhin erwähnt habe. Dann aber auch, wie wir ein bisschen an unseren Zielgruppen arbeiten können. Und wir hatten auch ein sehr großes Imageproblem. Also wir haben 2022, 2021 eine Umfrage gemacht, wo sich ganz viele beschwert haben, dass das Stadionerlebnis nicht wie bei einem Vereinsfußballspiel ist, sondern die meisten Leute sind still und gucken sich das an und jubeln vielleicht mal zwei Minuten nach dem Tor und that's it. Deshalb haben wir beschlossen, wir holen alle Prozesse zu uns in den DFB. Und haben dann uns noch angeguckt, wie wir unser größtes Problem, was wir erst mal initial beeinflussen können, angehen. Wenn ihr euch die Altersverteilung anguckt, 40 bis 60, kann man sich jetzt hinsetzen und sagen, okay, die wachsen bestimmt irgendwann von selbst nach. Ist aber ein Glücksspiel. Das heißt, wir mussten auch überlegen, wie wir das Ganze aktivieren und haben uns überlegt, wir bauen eine komplett neue Fanwelt im DFB auf. Du hast mit ihr Höhen und Tiefen erlebt. Ihr hattet gute Zeiten und schlechte Zeiten. Trotzdem bist du immer treu geblieben. Mal ehrlich, willst du wirklich weiterhin sagen, wir sind nur gute Freunde? Mach es jetzt offiziell. Gib ihr dein Ja. Mit einer von drei Mitgliedschaften in der neuen Fan-Welt Nationalmannschaft. So profitierst du von unschlagbaren Vorteilen. Fanbase: Sei kostenlos dabei und du bekommst 24 Stunden früheren Zugriff auf Heimspiel-Tickets. Fanclub Nationalmannschaft: der Klassiker. Mit nur 30 Euro Jahresbeitrag profitierst du unter anderem von mindestens 48 Stunden früherer Zugriffs auf Heimspiel-Tickets, vergünstigten Tickets ab 15 Euro, Tickets für Auswärtsspiele und der Teilnahme am Bonus-Punkte-System für bessere Chancen auf WM und EM-Tickets. Eigener Fanclub Nationalmannschaft: Gründet euren eigenen Fan-Club und ihr profitiert unter anderem kostenlos von mindestens 48 Stunden früheren Zugriff auf Heimspiel-Tickets, Tickets für Auswärtsspiele und einem eigenen Kontingent für WM- und EM-Ticket sowie vielfältige Angebote auch abseits von Länderspielen. Sag Ja zu deiner Mitgliedschaft! Jetzt registrieren und eine der drei Optionen auswählen. Fanwelt, Nationalmannschaft, mach es offiziell! Soundbranding, wichtig, vergesse ich sonst auch immer. Schlussendlich haben wir uns hingesetzt und haben gesagt, okay, wir brauchen eine Fanclub-Mitgliedschaft, die eine einfachere Hürde hat. Das haben wir in der Fanbase abgewickelt. Da ist es nämlich so, die Fanbase ist technisch gesehen erst mal nur ein Newsletter. Also wir haben die CDC als Registrierungssystem von der SAP. Jemand macht sich einen Account, meldet sich für die Fanbase an, kriegt einen Newsletterflag. Das wird durch unsere Systeme verteilt. Und auf Basis dessen kriegt er zum Beispiel sein Vorkaufsrecht in Ticket-Shop und zusätzlich verteilt die CDP das Ganze auch in der Sap Engagement Cloud. Wo dann schlussendlich alle weiteren Fan-Aktivierungen für genau die Mitglieder stattfinden. Das heißt, wir haben uns angeguckt, was haben wir in einem vorherigen Projekt umgesetzt, indem wir damals unsere ganzen B2C-Prozesse auf drei SAP-Systeme im Kern ungehoben haben und haben dann gesagt, ok, wenn wir jetzt das Fan-Club-Thema angehen, wie setzen wir am besten die verschiedenen Bereiche um? Zusätzlich haben wir unser Mitgliedschaftsmodell angepasst. Das ist gerade das, was aufs Alter einzählt, also die Altersproblematik, die potenziell kommen könnte. Und haben gesagt, wir machen eine Einzelmitgliedschaft für alle volljährigen Personen ab 30 Euro im Jahr. Diese Einzel-Mitglieder haben aber auch die Möglichkeit, vergünstigt zu den gleichen Rechten ihre Kinder mit in den Fanclub zu nehmen. Wenn sie über 13 sind haben wir eine eigene Mitgliedschaft. Das dient einfach der Basis, dass wir ab bei 13-Jährigen anfangen können, E-Mail-Adressen abzufragen. Vorher ist das mit Datenschutz in Deutschland nicht erlaubt und auch nicht gängige Praxis. Dementsprechend gibt es ab 13 die Teens-Mitgliedschaft, damit wir auch ein bisschen den Dienst mehr Autonomie geben können als, weiß ich nicht, ein Vierjähriger wird sich sein Ticket wahrscheinlich bestenfalls nicht selber kaufen. Das wäre juristisch auch wieder ein bisschen schwierig. Wir haben aber zusätzlich, dass sie eben auch ihre jüngeren Kinder mitnehmen können, eine Paule Kids-Mitgliedschaft eingeführt. Die hat die einzige Voraussetzung, dass eben ein erziehungsberechtigter auch mit im Fanclub sein muss. Der schließt dann für sein Kind zusätzlich diese Mitgliedschaft ab, sodass wir damit auch ein bisschen jüngere Fans die Möglichkeit geben, mit ins Stadion zu kommen und den DFB zu erleben und sich die Nationalmannschaft anzugucken. Wie haben wir das Ganze gemacht, indem wir es in unsere Systemlandschaft umgezogen haben? Nicht erschrecken, die Folie ist ein bisschen technisch, aber da ich kein ITler bin, kann ich es trotzdem so erklären, dass es nicht zu technisch wird. Wir haben schlussendlich die CDC als SAP-System für die ganzen Login, Consent, Identity, Newsletter Abos und jedes unserer Portale, sei es DFB.de selber, sei jemand der Mitglied in der Akademie wird, der wird über den Login erstmal in die CDC geschickt und die CDC gibt alle wichtigen Infos an die CDP weiter. Die CDP dient als unsere Single Source of Truth. Das heißt, alle weiteren Systeme wie zum Beispiel unten das Ticketing selber als auch der Fanclub-Nationalmannschaft gibt seine Daten über eine API dort auch rein und es wird jeweils in die nächsten relevanten Systeme vergeben. Also alles, was ich in Richtung Marketing haben möchte, weil ich sage, ich will den Kunden am Ende später aktivieren, wird von der CDC weiter in die SAP Engagement Cloud verteilt. Was wir zusätzlich unten noch angebunden haben, ist hier der Bezahl-Dienstleister. Da ist es so, das wird aber später auch, glaube ich, nochmal relativ häufig klar, weil ich es häufig wiederholen werde. Wir hatten unglaublich alte Prozesse, die wir vom Dienstleister übernommen haben. Also bis letztes Jahr war die einzige Bezahlmöglichkeit eine Lastschrift. Was jetzt wenn ich mich hinstellen würde und sagen würde, State of the Art, würde ich euch halt einfach ins Gesicht lügen. Dementsprechend haben wir da geguckt, wie wir es einfach ein bisschen besser machen können. Und sind dann eben mit unserem bestehenden CRM-Stack in die Welt des Fanclubs gegangen und haben gesagt: Wir nutzen die Systeme, die wir eh schon haben, um den Fan bestmöglich zu aktivieren. Eben mit CDC, die die Authentifizierung, das Permission Management und die Gewinnspiele abbildet. Gewinnspiele ist noch mal so ein technischer Workaround. Zu dem werde ich nicht so viel sagen. Solltet ihr dazu Fragen haben, gerne später. Und der CDP als unser Herzstück, weil die CDP wirklich mittlerweile an fast allen externen Systemen, die wir haben, dran ist. Es gibt noch ein, zwei Ausnahmen. Die bewegen sich aber auch ein bisschen von der B2C-Schiene weg, sodass wir da nicht unbedingt sagen können, wir nehmen sie als führendes System. Und schlussendlich auch SAP Engagement Cloud, um unser Kampagnenmanagement und unsere Aktivierung abzubilden. Wir waren, bevor wir die drei Systeme 2024 eingeführt haben, als Customerprojekt noch auf dem SAP 7.0 und haben uns dann aber entschieden, dass wir uns ein bisschen weiterentwickeln wollen und eben auch in neuere Produkte von der SAP gehen, um damit schöner und besser Marketing betreiben zu können, als es mit dem SAP 7.0 möglich war. Ich habe vorhin den Payment-Prozess erwähnt. Da haben wir eben noch mal die Lastschrift. Da ist es so, wenn wir nur noch Lastschrift machen, dann haben wir immer eine Liquiditätsprüfung und es dauert ungefähr zwei Wochen, bis jemand Mitglied wird. Ist natürlich auch für jemand, der sagt, ich will jetzt unbedingt für ein Ticket, weil das nächste Länderspiel bei mir um die Ecke ist, absolut unzufriedenstellend. Das heißt, wir haben gesagt, okay, wir holen uns einen Bezahltienstleister, mit dem können wir Self-Service machen. Und wir können auch den Status damit in der CDP automatisch synchronisieren und auch automatisch den in unser E-Mail-Marketing-System geben, damit wir eben Klarna als unseren Partner und auch PayPal zusätzlich mit als Bezahlmöglichkeit haben und jemand Mitglied innerhalb von Minuten werden kann, was wahrscheinlich auch bei den meisten heutzutage einfach die Erwartungshaltung ist. Dann haben wir zusätzlich die Vergabe von unseren Bonuspunkten automatisiert. Da ist es so, das wird relativ häufig kommen. Der Prozess ist ein Listen-Upload und ein Download und dann wird es irgendwo hingeschickt und dann tut es jemand anderes wieder hochladen und sich noch was Neues runterladen, um dann auf Basis von der Excel-Liste Bonuspunkte zu vergeben, wobei da vielleicht auch irgendjemand mal eine falsche Zahl eingibt. Und Bonuspunkts sind im Fanclub das wichtigste Gut, was wir haben. Weil die Bonuspunkte berechtigen einen früher Tickets kaufen zu können und auch bei Turnieren wie der Weltmeisterschaft Tickets zu kriegen. Und damit wir das sauber und auch automatisiert haben, haben wir auch da angefangen, dass wir sagen, wir erfassen den Stadionbesuch einer Person, speichern das in der CDP und die CDP verteilt das an die wichtigen Systeme. Das ist zum einen das Fan-Club-System, was die Bonus Punkte vergibt. Die werden aber dann auch übernommen und werden wieder in die SAP Engagement Cloud gegeben, um eben aus Fansicht auch eine Echtzeitkommunikation zu kriegen. Normalerweise bei dem manuellen Prozess kann es bis zu x-Wochen dauern, je nachdem wann man Mitarbeiter Zeit dafür hat. Und nach drei Tagen kann man aber gucken, wie im Postfach die Mails einlaufen von den Fernklubmitgliedern mit, wo sind meine Bonuspunkte, der nächste Ticketverkauf geht bald los, ich brauche den noch und warum wurden die mir noch nicht angerechnet? Das heißt hier war es uns auch ganz wichtig, dass es für den Fan einen spürbaren Unterschied macht. Wir hatten vorhin den Punkt, dass nicht jeder Fan sofort die Organisation sieht, die dahinter ist oder jeder Kunde. Die sehen auch nicht unser CRM-System oder wo gerade was gemacht wird. Dementsprechend ist es denen wichtig, das läuft automatisch, sie kriegen ihre Information. Sei es ein Bonuspunkt von einem Spielbesuch oder zum Beispiel von einem Jubiläum, dass sie selber im Zweifel gar nicht auf dem Schirm haben. Und das der User direkt einen Engagement Wert sozusagen zurückgibt. Das heißt, er kann sagen, ok, ich weiß jetzt, ich habe die maximale Anzahl an Bonuspunkten erreicht. Ich kaufe mir jetzt sofort ein Ticket, weil ich weiß, ich kriege das Beste und auch am schnellsten und die Zuteilung ist mir relativ sicher. Ich habe eine kurze Frage. Über wie viele Fans reden wir denn jetzt ungefähr? Also, wenn wir Fanbase und Fanclub-Nationalmannschaft zusammennehmen, sind wir bei 140.000 Fans. Hört sich ein bisschen kleiner an, weil normalerweise haben wir ja ungefähr 80 Millionen Fußballgucker, gerade jetzt in Deutschland. Es ist auch eine Hürde, an der wir kontinuierlich arbeiten. Bevor wir die Prozesse modernisiert haben, hatten wir im Fanclub 60.000. Also wir haben letztes Jahr gewechselt und wir haben Hand in Hand mit dem Turnier, das jetzt bevorsteht. Wirklich viele neue Fans dazubekommen. Es ist beim Fußball immer so eine Sache, wenn du in der Vorrunde in Katar ausscheidest, hast du auch relativ viele, die sagen, nein danke, wir sprechen wann anders nochmal. Das ist leider was, wo wir, völlig egal, wie schön die Technik aussieht, überhaupt keinen Einfluss drauf nehmen können, aber wo wir halt versuchen, mit so Maßnahmen zumindest dem Kunden das auf der Ebene schön zu machen, selbst wenn es spielerisch nicht so schön wird. Genau, was wir dann haben, war der Aspekt Sicherheit, den habe ich vorhin auch schon erwähnt. Es gibt in Deutschland und auch international, Menschen, die haben Stadionverbote. Stadionsverbote können auf verschiedenen Ebenen vergeben werden. Wildpinkeln wäre ein Grund für Stadioverbot. Ich vermute nicht, dass die Leute, die wir in der Liste haben, wegen Wildpinkeln da draufstehen, sondern wegen anderen Punkten. Und damit wir jedem fernen, sicheres Stadioneerlebnis garantieren können, müssen wir auch unsere Stadionverbote prüfen. Früher war es so, Stadionverbote ist wirklich ein confidential Thema. Das heißt, die Polizei gibt uns die Liste an Leuten mit den Straftaten. Das darf nur die DFB-Sicherheit sehen. Die DFB Sicherheit hat dann aber an Dienstleister die Listen übergeben. Die mussten dafür extra Papierkram unterschreiben, dass sie es überhaupt sehen dürfen. Es wird außerhalb der DFB Systeme geprüft. Und wir haben eigentlich auch gar keine Ahnung, wenn jetzt jemand heute im Fanclub Mitglied wird, ob er nicht vielleicht irgendwo ein aktives Stadionverbot hat, weil er dann die Fanclub-Mitgliedschaft gar nicht haben dürfte. Deshalb haben wir das auch in-house geholt und haben eben gesagt, okay, alle Ticketkäufer kommen in die CDP. Über einen Datenflow in der CDP prüfen wir mit einer API, ob das in unserem Stadionverbot-System ist. Und wenn die Person wirklich ein Stadionverbot hat, wird der Treffer protokolliert und es wird ein manueller Prüfprozess ausgelöst. Der wird so ausgelöst, dass SAP Engagement Cloud an die jeweiligen Bereiche IT-Sicherheit, Ticketing und Fanclub eine E-Mail automatisch verschickt, die eben sagt, hey, wir haben ein vollständigen Treffer, einen partiellen Treffer. Hier ist noch eine Prüfung notwendig. Und damit haben wir es geschafft, dass wir eben eine sichere Stadionprüfung innerhalb von Minuten durchführen können und schlussendlich auch dem Kunden einen Mehrwert schaffen, weil es gibt Leute, die wissen von ihrem Stadionverbot. Es gibt aber auch Leute, die wissen es nicht und die kriegen dann auch ihre 30 Euro zurück, weil sie es eben über einen Zeitraum von, ich glaube, bis zu fünf Jahren ist das längste Stadienverbot eh nicht nutzen können. Und Stadionverbote innerhalb von Deutschland werden komplett damit abgewickelt. Wenn wir jetzt aus Deutschland rausgehen, haben wir noch was, das nennt sich Vouchertausch. Das heißt, wir als DFB sind verpflichtet, dass wir bei unseren Ticketkäufern für Auswärtsspiele nicht einfach eine Stadionverbotprüfung machen, sagen, okay, kein Stadioverbot, hier ist dein Ticket. Das dürfen wir nach UEFA-Regularien nicht und auch nach FIFA-Regularien nicht. Und Aus diesem System ist dann gewachsen, dass wir eben sagen, okay, wir müssen Sicherheit schaffen, wir müssen die Tickets personalisieren. Das erfolgt auch immer und wird eindeutig zugeordnet über die CDP und wir können damit zusätzlich uns noch in Gefallen tun und den Schwarzmarkt reduzieren. Das ist aber nicht so ein einfacher Prozess, weil wir natürlich den Leuten trotzdem irgendwas zukommen lassen müssen. Das sind die sogenannten Voucher. Und da mussten wir auch ein bisschen drum herum denken und haben wieder geguckt, was für Systeme haben wir im Moment und haben die Cloud App von SAP genutzt und haben gesagt, ok, wie können wir das Ganze umbauen? Auf der SAP BTP wurde eine App entwickelt und diese App erfasst den Scan vom Voucher, sodass die Person dann komplett mit ihrem Personalausweis geprüft wird, während sie vor dir steht im Ausland und ihr dann das Ticket ausgegeben wird. Die App, die entwickelt ist auf BTP, ist für Desktop und Mobil nutzbar. Das heißt, unser Ticketing-Partner kann auch einfach mit seinem Scanner hingehen und das Ganze abscannen, guckt dann, ob die Person vom Personalausweis auch wirklich da ist. Und wir haben zusätzlich mit der Integration an die CDP eine Logik geschaffen, dass wir sagen, er kann trotzdem ein Ticket weitergeben. Also angenommen, ich fahre mit meinem, besten Freund zu einem Auswärtsspiel. Der kann nicht, weil er sich vorher das Bein bricht. Und ich nehme ein anderes Fan-Clubmitglied mit, dann wird in dem Prozess auch vor Ort noch mal das Stadionverbot geprüft und ich kann das Ticket von ihm weitergeben, damit niemand durch Krankheit oder irgendwas anderes einen Nachteil hat. Was wir dann noch gemacht haben, ist zu sagen, wir versuchen mit unseren digitalen Prozessen ein bisschen in einen State-of-the-Art-Rhythmus zu kommen. Das waren wir nämlich vorher einfach nicht, das muss man ganz ehrlich so sagen, indem wir in der SAP Engagement Cloud die Funktionen uns angeguckt haben, was wir am besten nutzen können. Wir hatten jahrelang einen Mitgliederausweis als Plastikkarte, der für genau gar nichts zu gebrauchen war. Also wenn ihr die bekommen hättet, in eurem Willkommenspaket einfach zerschnitten hättest, hätte sie euch nie wieder gefehlt. Und ihr hättet sie nie vermisst. Deshalb haben wir überlegt, wie können wir das Ganze ein bisschen besser machen. Wir haben das dann mit der Wallet-Funktion digitalisiert und haben dann gesagt, ok, aber es wäre cool, wenn man das auch noch für was nutzen kann. Und es gibt bei Länderspielen immer ein sogenanntes Fanzelt. Da sind einfach 5000 Menschen reingegangen, vielleicht auch 6000. Und die Hälfte war vielleicht im Fanclub, obwohl es nur ein Fanclub recht ist, da reinzugehen. Also haben wir gesagt, den QR-Code, den wir im Wallet generieren, den nutzen wir um zum einen die Menge an Personen im Zelt zu kontrollieren, dass wir da nicht zu viele Leute drin haben und die sich gegenseitig umrennen. Das ist auch kein schönes Erlebnis. Also jeder, der mal auf 30 Zentimeter an jemand anders drangestanden hat, am besten noch an so einem Tag, wo jeder auch noch schwitzt. Super. Freuen wir uns alle. Und zusätzlich haben wir dann eben gesagt, ok, wir können damit auch kontrollieren, dass die Person im Fanclub ist. Heißt, wir haben SAP Engagement Cloud so aufgesetzt, dass jeder, der Mitglied im Fanclub wird, auch sein Wallet kriegt. Das Ganze haben wir über eine Willkommensstrecke aufgesetzt. Hier gibt es zwei Einstiegspunkte. Zum einen neue Mitglieder, die landen in unserer Willkommensstrecke, kriegen ihre Vorteile aufgelistet und kriegen danach zusätzlich eben Ihr Wallet nachgeschickt und haben zusätzlich die Option zu sagen, ich will kein Willkommenspaket, weil ich brauche den DFB-Schal nicht, ich hätte viel lieber einen Gutschein für einen Ticket-Shop oder für unseren Fanshop. Und das wird in der Willkomsstrecke komplett abgedeckt. Die Statusänderungen kommen eben durch die CDP und es wird automatisch versendet. Was wir sonst als Einstiegspunkt haben, ist nachgepflegte E-Mail-Adressen. Weil durch das Auslagern vom Fanclub und auch historisch gewachsenen Prozessen haben wir eine relativ große Datenbasis gehabt von Personen, von denen wir keine E-Mail-Adresse hatten, die natürlich für uns nicht wirklich nutzbar sind, weil wir schreiben keine Postkarten mehr, um irgendwelche Aktivierungen zu machen. Und dieser digitale Mitgliederausweis hat den Anreiz gegeben, dass eben Leute freiwillig ihre E-mail-Adressen neu angeben. Und wir haben das komplett um 50 Prozent reduziert. In diesen 50 Prozent, die wir jetzt noch haben, sind ungefähr 5.000 Kindermitglieder, die unter 13 sind. Die haben aber dadurch, dass sie auch ihren eigenen Ausweis dann haben wollen, wenn sie ein bisschen älter sind, zusätzlich wieder einen Anreiz zu sagen, okay, ich bin 13, ich habe eine Teensmitgliedschaft, hier ist meine E-Mail-Adresse. Genau. Und dann haben wir leider noch relativ viele Schritte offen. Das heißt, wir haben noch einiges auf dem Zettel, was die Next Steps betrifft, gerade im Fanclub. Worüber ich zum Beispiel gar nicht gesprochen habe, sind die EFCs aus dem Video. Also ihr könnt euch mit acht Freunden zusammenfinden und sagen, okay, wir wollen einen eigenständigen Fanclub gründen. Ergebnis ist, ihr landet in einer Excel-Liste, die von Fanbelange gepflegt wird und partiell an alle aus dem CRM-Bereich weitergegeben wird. Ist nicht optimal, gibt noch einige Prozesse, die in der Richtung ablaufen und die wollen wir alle komplett integrieren, dann würden wir gerne unsere Community ein bisschen responsiver machen und wir wollen natürlich auch mit all diesen Maßnahmen die Datenqualität, die wir in der CDP haben, um sie in der SAP Engagement Cloud zu nutzen, verbessern und stetig entwickeln. Und solltet ihr jetzt sagen, ihr findet es super spannend, könnt ihr euch zum Beispiel mal den Registrierungsprozess, der vor unserer Anmeldung geschaltet ist, anschauen und vielleicht auch Fanclub-Mitglied werden. Ich würde ein bisschen warten, bis die WM um ist, weil jetzt gibt es keine Tickets mehr, aber danach, wer weiß.

Wie ihr seht, das Foto ist schon ein bisschen älter, da hatte ich noch Haare und Sakko. Ja, mittlerweile ist es... Ich spreche gleich nochmal über das Älterwerden. Das ist ein ganz wichtiges Thema. Das Schöne am älter werden ist, dass man irgendwann anfangen darf, von früher zu erzählen. Also ich bin jetzt 48 und möchte anfangen mit einer kurzen Geschichte von früher. Ich habe meinen aller, aller, aller ersten Job nach der Uni gehabt bei L'Oreal in Düsseldorf, weil "ich es mir wert war" bei den Haarspray-Menschen. Also damals habe ich das noch gebraucht und war dort Teil des Corporate Recruitings, habe das Praktikantenprogramm geleitet. Punkt ist, L'Oreal, französisches Unternehmen, da weiß man in der Regel, da geht es eher direktiv zu. Ich glaube, die Franzosen wollen ja insgeheim auch noch ihre Könige zurück und das schleicht sich dann auch in die meisten Unternehmenskulturen ein. Das heißt, da ging es häufig einfach sehr hierarchisch zu und oben wollte man aber immer, dass Gesicht schön wahren. Und deswegen wurden ganz häufig Probleme so weit nach unten weggedrückt, dass sie dann irgendwann auf dem Hierarchiel level kaum noch lösbar waren. Und das ist mir auch in den ersten paar Monaten ein paar Mal passiert. Dann ist was Spannendes geschehen. Der damalige Personalleiter Deutschland, Oliver Sonntag, ist mittlerweile in Rente, aber schönen Gruß: Mit dem hatte ich bis dahin kaum zwei, drei Mal gesprochen. Und der sagte dann irgendwann morgens, Herr Rose, kommen Sie doch mal in mein Büro. Und dann dachte ich "hm habe ich Scheiße gebaut irgendwie?". Und dann hat er mich aber einen Kaffee hingesetzt, kurz ein bisschen geplaudert. Dann hat er was Spannendes gesagt, das finde ich beeindruckend, weil ich gemerkt hab, ich hab's viel mit ihm gesprochen, er hat aber trotzdem offensichtlich hingeguckt. Er sagte irgendwann, ich habe das Gefühl, sie sind so kleiner geworden in ihrem Sitz in den letzten Wochen. In ihrem Sessel. Ist der Eindruck richtig? Hab ich recht? Ist irgendwas passiert? Dann hab ich ihm mein Leid geklagt, dass ich ständig Probleme zu lösen hatte, wo ich merkte, ich hab die Macht eigentlich gar nicht. Also ich kann mich da reinhängen, ich kann rödeln. Aber ich kann nicht wirklich etwas ändern, weil die Schulterklappe nicht die Richtige war. Das hat er sich in Ruhe angehört. Und ich geh mal eben ein Bild weiter, damit sich das erklärt. Er hat sich schon milden Leiden gerechnet, er war damals schon 20, 25 Jahre unterwegs. Und sagte dann irgendwann den Satz, Herr Rose, ich erklär jetzt mal was über Organisationen. Und das ist ein Satz der mich in den 25 Jahren danach, solange ich noch versucht hab, Karriere zu machen, sehr ruhig hat schlafen lassen, nicht immer, aber in vier Nächten. Der Satz lautete: "Man schlägt den Hund und meint den Herrn". Das ist kein schöner Satz, aber er hat mir damals die Augen geöffnet für die systemische Natur von Organisationen. Ich bin von Haus aus Psychologe. Wir gucken gerne erst mal so aus Individuen. Aber da arbeiten ja Menschen zusammen in Clustern und Gruppen. Dann ist man eben schnell bei Systemen. Und er hat gesagt: "Man schlägt den Hund und meint den Herrn." Und das Spannende auch noch, dann hat er gesagt, so, und jetzt kümmere ich mich drum. Und am nächsten Tag hat er sich gekümmert. Das Problem war weg. Also ich hätte wahrscheinlich noch zwei Jahre rödeln können mit meiner Schulterklappe. Ich hätte es wahrscheinlich nicht gebacken gekriegt. Manchmal braucht man in so hierarchischen Systemen eben die richtige Schulterklappe. Trotzdem kriegen die Leute untendrunter die Dresche ab. Was ich damit erst mal sagen möchte, was immer ihr für Probleme und Herausforderungen, vielleicht auch Konflikte in eurem Arbeitsalltag habt. 90 Prozent davon haben nichts mit euch als Mensch zu tun. Man könnte in der Regel eure Oma in die gleiche Rolle stecken und eure Oma würde die gleichen Probleme haben wie ihr. Den Gedanken fand ich immer sehr beruhigend. Und trotzdem werden wir natürlich alle gebeten, irgendwie "Shit done" zu kriegen. Also wir müssen managen, mal mit Macht, mal ohne Macht. Und da wollen wir heute ein bisschen stärker hinschauen. Ich bleib mal hier stehen. Normalerweise bewege ich mich ein bisschen mehr, aber dann bin ich vor den Folien. Das Erste, und das ist, glaub ich, ein No-Brainer, ich möcht's trotzdem noch mal nach Hause hämmern, der Kunde kennt kein Organigramm. Und das wissen wir alle, wenn wir selber Kunde oder Kundin sind. Aber häufig im Arbeitsalltag wird's dann doch ein bisschen vergessen, weil wir dann doch wieder in Abteilungslogiken und Silos denken. Das ist auch erst mal gar nicht böse gemeint. Aber ich fange immer total gerne mit diesem Satz an, der Kunde kennt kein Organigramm. Den darf man sich auch ruhig noch zehnmal am Tag sagen, weil das hilft. Der zweite Schritt ist der folgende: Customer Experience-Mängel sind häufig Schnittstellenmängel. Und dazu möchte ich auch eine ganz kurze Geschichte erzählen: ich habe jetzt überlegt vorher in meinem Fundus, was hat mich denn in den letzten Jahren am meisten aufgeregt? Ich muss jetzt sagen, ich habe hier diese, ich glaube, früher wurde sie die schwarze Mamba genannt, also die Bahncard erster Klasse. Nächstes Jahr gibt es die nicht mehr. Da fällt die Plastikkarte weg und man fühlt sich in der ersten Klasse wieder wie so ein, also man kann da nicht mehr so cool die vorzeigen, aber das ist ja egal. Ich bin ein ganz bescheidener Autofahrer. Ich hab noch nie ein Auto besessen, weil das besser ist für alle. Deswegen sitz ich bei meinem Job viel in der Bahn. Das war früher schon so, ist heute schon so. Ich bin seit fünf Jahren komplett selbstständig. Ich hab mir ausgerechnet, ist es besser, eine Bahncard 50 oder doch irgendwann Bahncard 100, wenn man regelmäßig nach Berlin, München und sonst wo hin muss. Vor ungefähr drei Jahren hab ich mir das zum ersten Mal überlegt. Ich hab dann also diese 7800 Euro in die Hand genommen, die das Baby kostet, und dachte, geil, jetzt bin ich bestimmt Premiumkunde. Ich mag die Deutsche Bahn richtig gerne, aber damals dachte ich, jetzt krieg ich ganz viele freie Drinks in der Kantine da im Zug. Und dann ist etwas passiert, am ersten Tag der Gültigkeit das war der 1. Mai 2023, ist mein Account gesperrt worden. Man kann ja bei der Bahn so Punkte sammeln. Das eine sind so diese Komfortpunkte, damit man da so einen Sitzplatz besser einnehmen kann, der natürlich sonst aber auch immer belegt ist. Das andere ist, das wusste ich bis dahin gar nicht richtig. Die haben ja auch so ein Bonusprogramm, so ein bisschen wie Meilen bei der Lufthansa, da kann man das dann gegen Kulis eintauschen oder Spenden. Ich hatte das zehn Jahre gar nicht kapiert. Ich hatte vorher bei Bertelsmann im Job, später acht Jahre immer schon so eine Bahncard 50 und fleißig Punkte gesammelt, gesammelte gesammelt. Und wusste das gar nicht. Und dann, am ersten Tag, ist mein Account gesperrt worden. Wo ich doch dachte, ich bin doch jetzt der Premium-Kunde. Hab ich da versucht, jemanden anzurufen in der Hotline zwischen zwei Seminaren, in der Mittagspause. Hat dann nicht geklappt, abends wieder angerufen. Und dann hab ich irgendjemanden drangekriegt. Ja, das ist richtig. Wir haben jetzt ihr Account hier gesperrt. Wir können ihn aber nicht genau sagen wieso. So, okay. Ich hab gesagt, ja, das ist ja interessant, was kann ich denn jetzt machen? Ja, sie können da und da eine Mail hinschreiben und dann setzt sich jemand mit ihnen in Verbindung. Hab ich eine Mail geschrieben, paar Tage später kriegte ich dann eine Mail zurück, wo dann so zwischen den Zeilen zu lesen war, dass ich des Betrugs verdächtigt wurde. Das haben die nicht so direkt gesagt, aber da kam so ein bisschen raus, wir glauben, dass sie an ihrem Kundenkonto rummanipuliert haben. Dann hab ich gesagt, ich bin aber wahrscheinlich der döfste Betrüger der Welt, wenn ich erst 8.000 Euro an euch bezahle, um dann danach euer Kundenkonto auszunehmen. Kam lange nix. Irgendwann bin ich so ein bisschen ungeduldig geworden. Ich bin normalerweise sehr friedfertig, aber irgendwann kommt dann auch so ein bisschen so der "Berserker" in mir hoch. Und als ich dann lange nichts gehört habe, hab ich gedacht, jetzt gehe ich ans Äußerste, ich gehe auf LinkedIn, schreib darüber und markiere die ganzen Bahnvorstände darin, an einem Sonntag. Eine Stunde später hatte ich jemand am Telefon, auf einem Sonntag, der das Problem dann auch gelöst hat, ein sehr kompetenter Mensch, und der hat mir dann Folgendes erklärt. Herr Rose, wir haben Sie gesperrt, weil Ihr Kundenkonto die 15.000 Punkte überschritten hat. Automatische Sperre. Wir sperren einfach alle Leute, die 15000 von diesen Bonuspunkten haben. Aber ich hab jetzt hier schon relativ lange auf der BahnCard 50 gesammelt und man kriegt ja pro ein Euro einen Punkt. Das heißt, in dem Augenblick, wo 8.000 Euro überwiesen werden, da ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass die Leute über 15.000 Punkte kommen. Ja, das stimmt. Darüber haben wir noch nicht nachgedacht. Zumindest dieser Mensch nicht. Also wahrscheinlich hat die Bahn eine ganze Zeit lang ihre Premiumkunden gleich am ersten Tag bestraft, indem sie in den Account geschwert haben. Und das ist erst mal ein Schnittstellenproblem, weil da hat jemand wahrscheinlich irgendwo in der IT-Security ein Ziel bekommen, nämlich "stelle möglichst automatisiert sicher, dass wir nicht ausgenommen werden", das ist natürlich gut, hat sich möglicherweise aber nie wieder jemand abgestimmt aus der Customer Experience-Abteilung. Und das sind eben Dinge, die ganz häufig passieren. Das heißt nicht, dass da irgendwer doof war, sondern dass die Leute einfach nicht ausreichend miteinander gesprochen haben. Das nächste Thema ist, Schnittstellenprobleme sind meist das Problem: das ist auch keine neue Weisheit von Alignment. Alignment meist von weiter oben. Das heißt, wenn Leute hier auf irgendeiner Ebene ein Stück weit nebeneinander herarbeiten, heißt das auch wieder nicht, dass die doof sind, sondern am meisten, dass jemand von weiter Oben sich noch nicht ausreichend gekümmert hat. Also auch da wieder erst mal Entlastung. Viel von der Arbeit, die bei euch anfällt, hat damit zu tun, dass weiter oben noch nicht genug gearbeitet wurde. Das finde ich auch manchmal gut zum Schlafen. Trotzdem hat man danach die Arbeit. Wenn das Alignment fehlt, was hilft dann? Laterale Führung. Damit sind wir beim Thema von heute. Und ich werde das nachher noch ein bisschen aufdröseln. Laterale führung hat für mich ganz viel mit Macht zu tun. Macht ist ja manchmal so ein bisschen so ein Schmuddel Wort hier in Deutschland. Aber wir kommen einfach nicht drum herum. Und Macht hat auch ganz viel zu tun mit Konflikten und Konfliktmanagement. Und auch darüber werde ich ein bisschen sprechen, weil das einfach essenzieller Teil von lateraler Führung ist.Es ist übrigens unglaublich warm hier oben, total schön. Ich bin heute Morgen mit dem Zug gekommen und wir mussten ja alle schon sagen, welche Temperaturen wir mögen. Ich bin aus Bochum gekommen. Und im Sommer hat man bei der Bahn eigentlich zwei Möglichkeiten. Entweder 50 Grad oder 0 Grad. Und im Mittel ist da eine gute Temperatur. Wir hatten heute Null grad. Also ich bin wie so eine gefrorene Brokkoli angekommen. Aber das ist ein anderes Thema. So! Ich spring mal einfach schon einen weiter und möchte euch gerne einladen. Das soll ja jetzt hier nicht nur ein Vortrag werden von oben. Also, schaut euch mal ganz kurz bitte dieses Bild an. Das sind Informationen, das sind Daten, es ist ein relativ bekanntes Bild, das findet ihr auch ganz häufig im Internet. Ihr macht das übrigens schon richtig. Wenn ihr hinten nicht gut sehen könnt, dürft ihr gerne aufstehen. Ihr dürft zu mir nach vorne kommen, ihr dürft auf die Bühne kommen. Ich sag gleich noch mal was dazu. Aber die erste Frage ist: Steckt da irgendwas drin? Also ist da irgendeine Information, irgendein Muster enthalten, irgendwas, was mehr Sinn in sich trägt, als einfach nur schwarze und weiße Flecken? Ich sehe schon ein paar Leute nicken. Wir machen mal eben ganz kurz die Probe. Also wer sagt, da ist irgendwas? Einmal die Hand hoch. So, wer sagt im Augenblick, da is nüscht? Fair enough. So alle die sagen, da ist nix, mein voller Ernst, einmal aufstehen. Das heißt nicht, dass sie irgendwie doof sei oder so. Manchmal hilft es, mal kurz auf die andere Seite zu gehen, also wie Physikunterricht, die Parallaxe zu verschieben. Manchmal hilft es, wirklich näher ranzukommen. Also, ihr dürftauf die Bühne kommen. Manchmal aber auch, ein bisschen weiter wegzugehen. Das ist immer sehr individuell. Ich geb euch mal einen Augenblick. Ihr dürfte euch austauschen, euch gegenseitig orientieren. Da sind wir ja auch schon beim Thema laterale Führung. Was siehst du denn? Das ist eine schöne Frage. Was siehst du denn, das ist eine wunderbare Frage. Wo ist der Hund? Wo ist er begraben? Schreit mal eben rein, was seht ihr im Augenblick? Also wir haben hier ein Gebot, einen Hund. Also wer sagt Hund? Einmal ganz kurz. So, ihr habt schon mal recht. Wer sagt da ist was anderes? Was? Ein Baum? Du hast auch recht, da ist ein Baum, ja. Wir haben Hund und wir haben Baum. Was haben wir noch? Bitte, der Herr? Ich vermute da ist noch ein Fluss. Ja, das stimmt. Manchmal steckt eben auch ganz viel drin. Also da könnte ein Fluss sein. Du hast recht. Ja, was? Du hast noch was? Pflastersteine. Auf jeden Fall Pflastersteine, du hast recht! Also wir haben Hund, Fluss, Baum, Pflastersteine haben wir noch andere Angebote? Eine Schneelandschaft. Eine Schneelandschaft, du hast recht. Schneelandschaft, wer bietet noch was anderes? Ich hab normalerweise immer, ich hab das ja schon ein paar Mal gemacht, das ist ja kein großes Geheimnis. Normalerweise gibt's immer einen Menschen, der irgendwas sagt, was noch nie jemand gesagt hat. Deswegen traut euch kurz. Falls dir irgendwas völlig abstrus ist, ich mag das immer gerne hören. Eine kleine Ente. Wie Bitte? Eine kleine Ente, du kriegst jetzt einfach von mir den Händedruck, weil die kleine Ent ist das, was ich bei 60-, 70-mal noch nie gehört habe. Also ich werde es gleich noch ein bisschen auflösen und auch sagen, was das mit Customer Experience und mit lateraler Führung zu tun hat. Erst mal, was immer ihr gesehen habt: "who am I to judge?" Also, wer bin ich, an euch zu sagen, was ihr dort sehen wollt. Gleichzeitig ist das eine der großen Herausforderungen im Management allgemein, egal ob ich jetzt klassisch Führungskraft bin oder ob ich Kolleginnen und Kollegen irgendwo mit an Bord holen möchte. Wir unterliegen häufig der Illusion: "Ich habe denen das doch gezeigt. Die müssen das doch... Die haben das doch bestimmt.. Ich habe denen das doch gezeigt. Manchmal bei Führungskräfte-Workshops fragen die, wie häufig muss ich Leuten was zeigen, bis sie alle das Gleiche mehr oder weniger gesehen haben. Ich hab keine wissenschaftliche Zahl. Aber wenn es euch langsam aus den Ohren grün wieder rauskommt, wenn ihr euch so häufig wiederholt habt, dass es euch wirklich überall aus den Poren rauskommt, ist es wahrscheinlich gerade so, dass ihr die meisten Leute da abgeholt habt wo sie stehen. Ich sag mal eben ganz kurz, was meine Lieblingsrückmeldung ist aus all den Jahren. Schaut mal eben... oder noch eine andere Sache vorweg, sst mir auch ganz wichtig: es kommt in den letzten Jahren eine Rückmeldung, die habe ich in den Jahren davor, und zwar genauer gesagt, so bis 2021, 2022 nie gehört und seitdem sehr, sehr regelmäßig. Das hat etwas damit zu tun, dass wir natürlich auch mal hinein interpretieren, was wir auf einem Chart, in einer Strategie, in einer Customer-Success-Strategie lesen. Schaut mal eben kurz hier auf das Ding hier: ich versuche das mal so ein bisschen einzukreisen. Dieses Gebilde hier, diese schwarze. Da sagen Leute mittlerweile, das ist ein aufgebocktes Maschinengewehr mit Zielfernrohr. Na, hier ist so der Bock, hier das Maschinen-Zielfernroher. Seit wann sagen die Leute das? Seit Ukraine. Das heißt, das, was uns im Alltag bewegt, trägt auch immer das, das wir sehen. Sehen ist niemals neutral. Sehen ist immer interpretieren und ist selektieren. Aber meine Lieblingsrückmeldung über all die Jahre ist dieses Gebäude hier. Für mich, als Kind der 80er, sieht das immer so ein bisschen aus wie so ein Pac-Man. Also irgendwie so ein rundes Gesicht. Auge, Auge und hier würde dann die Zunge so ein bisschen heraushängen. Haben das die meisten gesehen? Ich habe vor ein paar Jahren, da war das noch relativ am Anfang. Ich nutze das Bild so seit 2017 war ich bei einem Workshop Mittelständler in Hessen, sehr altes Unternehmen, elfte, zwölfte Generation, Inhaber. Der Chef war auch da, ein sehr ernster Mann, möchte ich sagen. Und er meldete sich dann auch irgendwann, nachdem ich die Rückmeldung abgeholt habe. "Herr Rose, ich komm gar nicht so weit runter. Da oben schwimmt ein totes Baby im Vulkan." Und ihr wisst mittlerweile, was hab ich ihm gesagt? Sie haben recht. Was hab ich gedacht? Geld und möglichst schnell das Weite suchen. Aber noch mal: "who am I to judge?" Aber es ist schon spannend, was Menschen da reininterpretieren. Jetzt versuche ich, etwas zu machen, was der Kern aus meiner Sicht ist, von Führung, aber eben auch von lateraler Führungen. Ich versuche, Aufmerksamkeit zu bündeln durch Orientierung. Weil alles, was ihr gesagt habt, ist richtig. Aber nicht alles ist in einem Unternehmen gleichwertig. Wir haben Ziele, zum Beispiel hohe Kundenzufriedenheit. Und deswegen ist nicht alles, was unsere Aufmerksamkeit einlenkt, gleich wichtig. So, jetzt versuche ich euch ein bisschen zu lenken. Das heißt, wir lassen mal das tote Baby im Vulkan, lassen wir weg und was wir ansonsten noch geben, lassen wir auch weg und wir konzentrieren uns nur auf den, sagen wir mal, hier sind unsere Kernkunden. Könnte ja sein: Unsere Kundenzufriedenheit. Die Leute, die jetzt einen Hund gesehen haben, die können sich einmal ganz kurz innerlich oder äußerlich auf die Schulter klopfen, weil ihr habt noch ein bisschen "rechter" als alle anderen. Das ist das, was der Künstler sich mal da gedacht hat. Und zwar sieht man den so ein bisschen von schräg hinten. Ich sag mal, der Hund wühlt hier so ein wenig mit der Schnauze. Das heißt hier ist der Kopf, da ist das Öhrchen. Linkes Vorderbein, rechtes Voderbein. Die Rückenlinie ist gar nicht wirklich da. Die wird uns nur vorgegaukelt. Aber irgendwann sagt das Gehirn halt, jetzt ist sie da. Und dann macht es irgendwann plopp und dann ist das ein Dalmatiner. So, jetzt machen wir eben die Gegenprobe. Wer von euch, der oder die vorher keinen Dalmatiner gesehen hat, sieht jetzt einen Dalmatiner? Das ist ein erfolgreicher Akt von Führung. Ich kann euch von hier oben nicht sagen, was ihr sehen wollt. Ich kann nur immer nur einladen. Ja, wir sprechen von Bedeutungseinladung. Das ist übrigens das, was viele Unternehmen auch so beim Thema Sinn und Purpose nicht so richtig verstehen. Wir beauftragen jetzt eine ganz tolle Werbeagentur. Die denkt sich irgendwas aus. Das war bei meinem früheren Job auch so. Bertelsmann, eine ganz tolle Kollegin, ist zwei Jahre rumgelaufen, hat ganz viele Kollegen und Kolleginnen befragt. Das hat dem CEO nicht gepasst, was da rausgekommen ist. Dann wurde das an eine Agentur in London gegeben. Die haben sich irgendeinen Bullshit ausgedacht und dann wurde das auf Poster gedruckt. Nur weil irgendwo was auf Postern steht, heißt das noch lange nicht, dass die Menschen sich abgeholt fühlen. Wir können anderen Menschen immer nur Sinn-Einladungen aussprechen. Das ist die Frage, sind alle Sinn- Einladungen gleichwertig? Man kann sie unterschiedlich attraktiv gestalten. Das Thema Hierarchie kommt noch mit hinein. Das werden wir uns gleich wieder noch anschauen. Aber das heißt, diejenigen, die jetzt den Dalmatiner sehen und vorher nicht gesehen haben, die habe ich zumindest schon mal so ein bisschen bei mir mit an Bord geholt. Und jetzt ist die Frage, kriegt ihr den Dalmatiner wieder weg? Also die, die vorhin, kriegte ihn wieder weg. Sehr, sehr schwierig. Ich müsste jetzt sehr hart vielleicht irgendwo da rumwischen oder euch auf ein anderes Muster stoßen, damit das Viech wieder weggeht. Das ist letztlich eigentlich das, worum es in dem Bild geht. Das ist nämlich so erstes, zweites Semester. Wahrnehmungspsychologie, also wie ordnet unser Gehirn Informationen zusammen. Aber wenn ihr das Ding einmal gesehen habt, dann ist es relativ schwer, das wieder wegzubekommen. Und das ist eben auch sehr wichtig für das, was wir tun, wenn wir aus unterschiedlichen Abteilungen und Silos heraus uns auf ein Ziel koordinieren wollen. Habt ihr noch Fragen dazu? Habt Ihr noch was ganz anderes gesehen? Ist total okay. Ihr kriegt übrigens die Charts hinterher alle. Bitte schön. Ich wollte es mal nicht sagen, aber ich habe tatsächlich schon von Anfang an, und das hat dann mit dem Kontext, den du vorher gesagt hast: ich habe ein WM-Pokal gesehen, was an der Schulter von Hunden war für mich. Kannst du mal eben, zeig das mal den Leuten. Ein WM Pokal. Wie kommt's? Bist du gerade... Ich glaube, das geht nicht auf der Wand. Hier ist der Pokal von da unten nach da oben. Ah, jao! So, du kriegst auch noch mal einen Händedruck. Und du bist vermutlich Fußballfan und guckst fleißig mit, oder? Wir gehen mal einen Schritt weiter. Was ist für mich wahrscheinlich der entscheidendste Moment von lateraler Führung, also Menschen für eigene Projekte und Themen zu begeistern, wenn man die formale Macht nicht hat? Ich muss dazu sagen, ich komme gerade aus einem Umzug. Deswegen bin ich heute Morgen auch in Bochum losgefahren und nicht mehr in Münster. Ich bin nämlich gerade mit meiner neuen Partnerin zusammengezogen. Und das liegt daran, dass meine liebe Frau sich vor eineinhalb Jahren überlegt hat, dass sie lieber meine Ex-Frau sein möchte, was ich total gut verstehen kann. Und wenn man sich scheiden lässt, wie ich mittlerweile gelernt habe, dann kriegt man unglaublich viel Post. Selbst wenn man sehr friedlich scheidet. Wir haben uns ganz wunderbar friedlich Scheiden lassen. Nur ein Anwalt, wir haben uns gar nicht groß gestritten. Alles sehr low-key von den Kosten her. Trotzdem kriegt im Laufe der Zeit mindestens 30-mal Post von Anwälten und dann vom Amtsgericht. Das Amtsgericht kümmert sich um Scheidung. Das Amtsgericht hat so ganz komisches, ockerfarbenes Papier. Und da steht nie was Nettes drin. Maximal ist es irgendwie neutral, aber eigentlich ist es immer nervig, weil es in der Sprache formuliert ist, du nicht verstehst. Und was mir passiert ist, und vielleicht habt ihr das an anderer Stelle in eurem Leben schon mal gehabt, ich habe irgendwann keinen Bock mehr gehabt, überhaupt noch den Briefkasten zu öffnen, weil ich Angst hatte, dass da wieder irgendein beschissener, gelber Brief vom Amtsgericht drin ist, weil die melden sich nur, wenn es Stress gibt. Und das haben wir leider ganz häufig auch mit Kolleginnen und Kollegen, mit denen wir zusammenarbeiten. Übrigens auch mit Führungskräften, da ist noch viel schlimmer. Viele Menschen melden sich nur bei uns, wenn gerade irgendwas stört oder nervig ist. Ansonsten sind wir des Kontakts nicht wirklich wert. Und was dann passiert, das ist letztlich auch nur ein psychologischer Prozess, das nennen wir Konditionierung. Wenn ich immer wieder mit einem Reiz in Berührung komme, das können Briefe sein, das kann ein Mensch sein, wo ich eigentlich merke, das tut mir grad nicht gut, ich will das nicht, das machen wir zehn, elfmal, dann ist diese Konditionierung drin und dann ist die Beziehung eigentlich nachhaltig gestört. Deswegen kann ich nur schonmal sagen, das aller, aller wichtigste und erfolgreichste laterale Führungsmittel, das ist eigentlich ein No-Brainer, aber ich möchte es einmal mit nach Hause geben, ist Networking. Und zwar rechtzeitiges Networking, bevor man von den Menschen irgendwas möchte. Ich habe, wie gesagt, acht Jahre später bei Bertelsmann gearbeitet, zwischendurch noch mal eine Doktorarbeit geschrieben. Das ist übrigens auch der Teil, der ein bisschen was mit CRM und Customer Experience zu tun hatte, weil ich ansonsten heute ein bisschen fachfremd unterwegs bin, aber ich habe drei Jahre für eine Unternehmensberatung in Bad Homburg gearbeitet und wir haben sehr viele CRM Prozesse betreut für BMW, unter anderem für Amex. Und ich war damals deren, ich möchte sagen, Data Scientist. Damals hieß das noch Statistik. Also ich habe Statistik gemacht in der Unternehmensberatung. Aber der Punkt ist, als ich bei Bertelsmann angefangen habe, hatte ich von der Team-Assistentin, die für mein Team damals zuständig war, für die ersten drei Monate im Voraus jeden Tag ein Lunch-Date im Kalender. Jeden Tag ein Lunch Date, außer an den vier oder fünf Tagen, wo ich vielleicht noch mal auf ein Training geschickt worden bin, weil dieses Thema Networking so unglaublich wichtig ist. Bertelsmann, muss man jetzt verstehen, ist vielleicht ein großer Name, ist aber von innen heraus eigentlich ein riesiges Konglomerat, ungefähr 1000 einzelne Firmen. Wenn man aus der Zentrale heraus wirksam werden möchte, ich war in der Zentale in Gütersloh. Dann geht das nur über extrem intensives Networking. Wir hatten noch nicht mal eine Governance vom HR-Bereich. Das heißt, stellen wir uns zum Beispiel vor, hier in Berlin sitzt die Musiksparte, die Deutsche. In München sitzen die Menschen mit den Büchern. In Hamburg saßen damals noch die Menschen mit den Zeitschriften. Und ich musste ständig deren Kooperation irgendwie einwerben, um Dinge gebacken zu kriegen, weil ich sollte Employer-Branding machen und Menschen davon zu überzeugen, dass es schön ist, in Gütersloh zu arbeiten. Ist nicht ganz trivial. Das heißt, ich war ständig damit beschäftigt. Studis kommt zu mir, ich habe Geld, aber dann fahre ich mit euch nach Hamburg und wir fahren wir mit euch nach Berlin und gehen hier zu BMG und dann fahr'n wir mit euch nach München. Aber ich war ständig darauf angewiesen, die Kooperation von anderen Menschen einzuholen und sie hätten jederzeit Nein sagen können. Benni übrigens, das wollte ich gar nicht erzählen, aber falls ihr mal noch einen guten Spruch braucht, um sehr freundlich und gleichzeitig sehr direkt nein zu sagen und dem anderen zu sagen, du bist ein Arsch, aber man möchte es nicht sagen. Ich hatte ein Projekt, wo ich von allen acht Divisionen von Bertelsmann auch wieder von den HR-Leitern die Kooperation brauchte und dann, ich brauch von euch das und das und das und dass und irgendwann melde sich der liebe Kollege Frank Steinert von den Büchermenschen. Ich hab gesagt, Frank, du hast mir doch versprochen voreiniger Zeit... Du sagtest: "Ja, ich war erinnerlich nicht dabei." Ich weiß, ich war in der Videokonferenz und er sagte: "ich war er innerlich nicht dabei". Das finde ich so brutal schön, dass sich mir das bis heute abgeguckt habe. Das könnt ihr sehr gut sagen, weil da seid ihr raus. Ihr habt auch gesagt, was ihr von der anderen Person haltet, wart aber gleichzeitig furchtbar nett. Ich war da erinnerlicht. Das ist die Reingabe für heute. Der wichtigste Punkt ist, wenn ihr nicht rechtzeitig netzwerkt und mit den Leuten essen geht, auf eine non-konfrontative, auf eine nicht problematische Art und Weise, dann wird's nach hinten raus unglaublich schwer. Das ist wie ein Konto, was man voll macht. Ich hab den Film leider nie komplett von vorne bis hinten gesehen, aber ich hab überlegt vorher, ist jemand der Fan von "der Pate"? Da gibt's doch diesen Satz: "da du bist nie als Freund zu mir gekommen." Irgendso was in der Richtung, ja? Da kommt dann jemand als Bittsteller zum Paten und sagt der auch: "Du bist halt nie zu mir kommen, einfach um mit mir zu networken. Du kommst immer nur dann, wenn's Probleme gibt." Und das ist ein Riesenfehler. Ich glaube, ihr wisst es alle, aber trotzdem möchtet ihr das einmal nach Hause geben. Networking, networking, networking. Das ist in der Regel auch das Einfachste, was wir machen können. Wir gehen einen Schritt weiter. Ich gehe mal ein bisschen auf die andere Seite. Ich hatte den Vortrag ja überschrieben mit machen ohne Macht. Das ist eigentlich eine Mogelpackung, denn ihr könnt in der Regel in Organisationen nicht ohne Macht machen. Da sind wir wieder bei den bei den Hunden, die geschlagen werden. Das heißt, selbst wenn wir das vielleicht nicht immer spüren und wenn wir das vielleicht auch gar nicht wollen, weil noch mal Macht ist häufig ein Schmuddel-Thema. Wenn wir irgendwie irgendwas geregelt kriegen wollen, sei es jetzt im Bereich Customer Experience oder bei mir im HR Bereich, brauchen wir Macht. Wenn wir jetzt von lateraler Führung sprechen, heißt es gleichzeitig, wir haben keine formelle Macht. Also wir müssen Menschen für uns begeistern, ohne dass wir ihnen direkt sagen können, tu das bitte, weil ansonsten kann ich dir was wegnehmen oder kann dir was geben. Ich würde euch gerne mal einladen, hier ein bisschen mit drauf zu schauen. Was ich hier gemacht habe, ist, ich habe verschiedene sogenannte Machtbasen aufgeschrieben. Ich bin von Haus aus eigentlich Organisationpsychologe und da gucken wir uns an, welche Machtbasin kann man denn eigentlich anzapfen in Organisationen. Das, was wir normalerweise als Macht betrachten, ist sehr eingeschränkt, nämlich eigentlich diese drei hier oben links. Ja, also die meisten Organisationen, muss man nicht machen, haben eine Aufbauorganisation, haben eine Hierarchie. Und mit der Hierarchi gibt es dann in der Regel Weisungsbefugnis. Auch übrigens eine Fürsorgepflicht, das wird manchmal ein bisschen vergessen, also man hat von oben Fürsorgenpflicht, man hat aber auch Weisungbefügtnis. Habt ihr alle einen Chef oder eine Chefin noch? Oder ist jemand komplett, es gibt es ja auch, man kann ja auch sagen, wir machen das weg, wir machen hier alle komplett selbst organisiert. Entsprechender Experiment. Macht es auch nur einen Weg, Dinge und Menschen zu koordinieren, muss man nicht machen. Man kann sich auch dagegen entscheiden. Aber habt ihr alle einen Chef oder eine Chefin? Mögt ihr die? Nein, das müsst ihr jetzt nicht sagen. Das ist ein anderes Thema. So, das heißt, da gibt es eine Aufbauorganisation, die Menschen haben Macht, da ist irgendwie eine Schulterklappe drauf. Manchmal steht es auf der Visitenkarte, manchmal auf dem Tisch. Und dann dürfen die euch was sagen. Wie dürfen die das sagen? Wie sie wollen? Machen sie das, wie sie ... Ja, okay, Sie dürfen es sagen, wie Sie es wollen. Aber es gibt natürlich unterschiedliche Art und Weise, es zu sagen, was bei dir unterschiedliche Konsequenzen auslöst. Im Sinne von Motivation. Ja. Das ist auch wieder sehr spannend, weil wir gerade jetzt so in den letzten 20, 30 Jahren so von New Work und allem, was wir da hatten, Macht wird gerne so ein bisschen sprachlich vertüttelt. Also, man mag das nicht so gerne sagen, dass man gerade eigentlich machtvoll kommuniziert ... Wenn jetzt ein Chef oder eine Chefin sagt, könnten Sie das bitte heute bis end of day erledigen. Whatever it is. Könnten Sie bitte. Was sagt der? Machen. Aber wir sind halt nicht mehr irgendwie 1880 Preußen. Das heißt, wir müssen das alles ein bisschen verklausulieren. So, wenn ihr jetzt zu einem Kollegen oder einer Kollegin auf der gleichen Ebene geht, ihr braucht es eigentlich ganz dringend. Könntest du aber nicht direkt sagen. Bitte. Könntest du bitte, bitte bitte, und was passiert dann? Man weiß es nicht. Ich habe eine Station in meinem Lebenslauf noch, da muss ich gerade dran denken, ich höre mich ja selbst beim Reden zu, ihr merkt, ich improvisiere recht viel. Ich war zwischendurch drei Jahre lang Professor für Wirtschaftspsychologie. Also ich war bis 40 dann bei Bertelsmann, dann war die Wirtschaftskarriere sozusagen bewusst gewählt zu Ende und dann war ich drei Jahre in einer Business School. Das ist ein völlig anderes Machtgefüge, weil wenn du Professor bist, kann dir eigentlich keiner mehr was. Da gibt es noch einen Dekan oder vielleicht eine Kanzlergeschäftsführung. Aber selbst diese Person kann dir in der Regel nicht viel, weil es gibt eben die Freiheit der Lehre. Und das, was du dann dort lernen musst, ist, da bittet dich jemand um was. Dann kannst du einfach sagen nein. Das ist in der Wirtschaft völlig anders. Wenn du dem Chef direkt nein sagst: meistens Probleme. Und dann musst du eben lernen, wann darf ich einfach nein sagen, wann muss ich höflich nein sagen. Wann kommt der Kanzler und bittet mich, meint aber eigentlich trotzdem, mehr darf es nur nicht so genau sagen. Also es sind ganz, ganz diffizile Prozesse im Gang. Und wir sind jetzt dabei, wir wollen Menschen für uns einwerben, denen wir eigentlich nichts sagen können. Das heißt, diese Macht fällt weg. Dann ist in der Regel mit der Positionsmacht die Belohnungs- und die Sanktionsmacht verbunden. Darüber wird Führung in der Regel am klarsten ausgedrückt. Das heißt, wenn wir jetzt mal so darüber nachdenken, ein Chef oder eine Chefin kann zum Beispiel euch einen Bonus geben für herausragende Leistung. Kann diesen Bonus aber auch wieder entziehen. Auch diese Form der Macht haben wir nicht. Die sind nicht ganz unabhängig voneinander. Ich würde das Thema Ressourcenmacht da auch nur mit reinnehmen. Aber es gibt zum Beispiel auch nur andere Ressourenmacht. Hat jemand von euch, ich muss dazu sagen, ich habe meine Doktorarbeit in einem Lehrstuhl für Controlling geschrieben. Das war einer der größten Unfälle in meinem Leben. Wer von euch mag Controller? Das ist zum Beispiel noch mal eine andere Form von Ressourcenmacht. Das heißt, die bestimmen nicht direkt darüber, können euch aber trotzdem eifrig in die Parade fahren, weil Controller eben Ressoursen zuteilen oder auch wegnehmen können. Ist schon wieder eine andere form von Macht. Sehr, sehr spannend. Jetzt ist die Frage in der lateralen Führung, welche bleiben uns denn noch? Und manchmal sagt man relativ vorstellt, ich kann hier nichts machen. Wenn ich die formale Macht nicht habe, kann ich nichts machen. Ich hab das mal für mich so angestrichen, so wie ich das gerade denke. Aber wir können gleich gerne darüber in die Diskussion gehen. Also ich streich mal die hier weg. Die Positionsmacht habe ich bei lateraler Führung nicht. Damit fällt die klassische Belohnungs- und Sanktionsmacht in der Regel auch weg. Und ich habe jetzt die Ressourcenmacht auch noch mal ausgestrichen. Was bleibt uns? Und jetzt lade ich euch gerne mal zu einem kleinen Gedankenexperiment ein. Ich bin ja Psycho-Heini, wie gesagt, wir arbeiten zum Beispiel im Coaching sehr, sehr gerne mit so Skalierungsfragen auf einer Skala von 1 bis 10. Wenn ihr euren Job so wie ihr jetzt gerade es anschaut, was ich ja nicht weiß. Auf einer Skala von 1-10 dürft ihr gerne mal anschauen, wie viel Macht fühlt ihr gerade? Und man könnte ja auch sagen, wenn wir jetzt zehn Kollegen von euch fragen, was würden die denn über euch sagen? Also wir gehen mal in Richtung der Expertenmacht. Expertenmacht ist relativ einfach erklärt. Ich bin ein anerkannter Experte für ein bestimmtes Thema. Zum Beispiel kenne ich mich wunderbar mit den SAP-Systemen aus bei uns im Unternehmen und werde dementsprechend von den anderen Menschen freiwillig aufgesucht. Das ist übrigens immer mal gut, weil Macht ist auch ganz einfach erklärt. Immer der, der in einer Situation mehr vom anderen will, hat grad weniger Macht. Deswegen ist es immer gut, wenn man was weiß. Also, wie steht es um eure Expertenmacht? Müsst ihr nicht laut sagen, ist eher so Hand aufs Herz ... Also, ihr dürft laut sagen. Du bist bei zwölf, so siehst du aus. Ja. Also ihr dürft es laut sagen, aber es ist für mich eher so ein Hand aufs Herz-Ding. Was würdet ihr euch selbst zugestehen und was würden wir jetzt vielleicht erfahren, wenn wir mal ein paar Kolleginnen und Kollegen von euch fragen können? Selbstverständlich. Am besten einmal kurz aufstehen und laut. Meine Frage ist: Jetzt bin ich Führungskraft und eigentlich stelle ich in meinem Team mehr Experten ein, damit ich nicht mehr Experte sein muss. Also ich will das ja alles gar nicht wissen im Detail. Ja. Also ich möchte ja, dass Sie das von alleine machen, auf Augenhöhe mit mir. Achso. Hast du hohes Führungspotenzial, ich sehe das schon, das finde ich schon immer. Und ich selber möchte eigentlich, dass mein Team mich berät. Wenn ich mit einer Frage komme, die in einem Führungskreis besprochen wird, dann möchte ich sagen, liebe Person X, Y, bitte löst das für mich. Und das im besten Fall eben auf Augenhöhe, dass ich nur micken muss und sage, okay, das nehme ich mit, das bespreche ich wieder auf der nächsten Ebene. Und da sind wir dann aber eigentlich auf dem anderen Thema. Der Experte entscheidet dann ja manchmal irgendwie, weil er mich überhaupt beraten möchte. Das stimmt. Ja, also die Frage, die du gestellt hast, würde ich gerne noch mal verstehen, inwieweit bekomme ich denn vielleicht noch Expertenmacht oder möchte ich die haben? Also, sehr, sehr gute Frage. Da stecken ganz viele Dinge mit drin. Jetzt muss ich aufpassen, dass ich nicht noch zwei Stunden rede. Es sollen ja noch andere Menschen reden. Das Erste, was mir einfällt, ist ... Zu wem in deinem Team würdest du denn als Erstes gehen? Weil die Leute in deinem Team, die haben möglicherweise nicht alle das gleiche Standing. Vielleicht ist einer oder eine ein bisschen "expertiger" als andere. Das heißt, du gehst schon nicht sozusagen blind zu irgendjemandem. Ja bei uns ist das eher so jeweils eine Person. Ah ok. Das andere ist, und damit sieht man dann das Thema der Wechselseitigkeit von Führung. Also nur, weil da jemand mir formal übergeordnet ist. Es gibt, ich weiß nicht, wer sich mal mit Niklas Luhmann Soziologie beschäftigt hat, es gibt so die Idee der Unterwachung. Das ist so Führungen nach oben. Die Sache ist die, in den meisten Organisationen können die meisten Leute ihre Führungskräfte innerhalb von vier bis sechs Wochen in den Ruin treiben. Das heißt, wenn es dir nicht gelingt, ausreichend Kooperation von deinen Menschen einzuholen, dann bist du irgendwann komplett verloren. Als ich bei Bertelsmann geredet hab, ich möchte mich inhaltlich gar nicht mehr einmischen. Wenn ich was anderes mache, außer mit Menschenreden, Beziehungsgestaltung, ist das Baby eigentlich schon in den Brunnen gefallen. Und damit wird man, das ist ganz spannend, man wird mächtiger. In dem man in der Lage ist, Ohnmacht auszuhalten. Je mehr Ohnmacht du gegenüber deinen Experten und Expertinnen aushälst, desto wirkungsvoller wirst du eigentlich. Das ist eine ganz spannende Dialektik. Aber vielleicht, um das abzuschließen, es gibt immer noch ein Softwareunternehmens namens Haufe Umantis. Die machen Software für HR-Prozesse. Und wir waren eines der ersten Unternehmen 2013 mit gewählten Führungskräften. Also bis zum CEO hoch durften oder mussten sich dann fortan alle Führungskräfte in einem geheimen demokratischen Prozess immer wieder wählen lassen. Und Mark Stoffel war damals der erste CEO. Er ist dann auch sechs Jahre lang wiedergewählt worden. Mittlerweile hat das Unternehmen das übrigens wieder abgeschafft. Das finde ich auch ganz spannend. Aber der Punkt ist... Als Mark Stoffel dann gewählt wurde, war das natürlich der heiße Scheiß. Und dann ist er von Brandeins interviewt worden und von allen Zeit online. Und dann gab es eben ganz viele Events, wo er eingeladen wurde. Und er hat einen spannenden Satz dazu gesagt, weil immer gefragt wurde, sind sie denn jetzt nicht ständig im Wahlkampf-Modus, wenn sie sich wieder wählen lassen? Er sagte, ja, aber war ich vorher auch, hat nur keiner darüber geredet. Und dann kam das Zweite, dass er sagte. Wissen Sie, die Menschen wählen ihre Führungskraft sowieso jeden Tag. Ob sie dürfen oder nicht. Entweder ich kann mich einmal im Jahr legitimieren lassen, dann habe ich das Mandat, so wie in der Politik. Oder aber die Menschen wählen mit ihrer Leidenschaft, mit ihrem Engagement oder im schlechten Sinne auch immer mit den Füßen. Das heißt, diese wechselseitige Abhängigkeit ist immer da. Aber um das abzuschließen, ich würde dich ermutigen, das genauso weiterzumachen. Und trotzdem sind die Leute wahrscheinlich nicht alle gleich mit ihrem Experten-Status. Wir reden gleich in der Pause weiter, finde ich mega spannend. Habt ihr für euch ein internes Rating abgegeben? Wo steht ihr? Ist das, seid ihr zufrieden mit dem Wert? Könnte man da noch ein bisschen dran drehen? Könntet ihr noch schlauer werden oder noch expertiger? Wir gehen mal mit Blick auf die Zeit ein bisschen weiter. Wir haben so etwas wie Informationsmacht. Das ist nicht ganz getrennt von der Expertenmacht, aber Informationsmacht heißt typischerweise "Ich weiß extrem gut über die internen Prozesse in meinem Unternehmen Bescheid. Ich bin gut vernetzt." Deswegen sind wir dann beim Networking. Und ich weiß zum Beispiel häufig schon ein bisschen früher, wo der Verzeihung heiße Scheiß abgeht, weil ich eben gut mich vernetze. Vielleicht auch nach oben hin. Ich geh auch mal mit der nächst- oder nächsthöheren Hierarchie eben eine regelmäßig zum Mittagessen. Manchmal auch, weil man sich vom Tennisclub kennt. Das heißt, es gibt so diese diese Insider Perspektive und dann weiß man Dinge, man weiß, wie ich hoffe, auch früher. Und das ist wieder Potenzial, was man im Sinne von Macht und Gestaltung nutzen kann. Kennt ihr alle. Auch da wieder Hand aufs Herz, welchen Wert gebt ihr euch selber? Welchen Wert würden euch andere Leute zuschreiben? Seid ihr damit zufrieden? Und wenn ja, was könnte man machen? Ich komme aus dem Coaching, ich gebe ganz wenig Antworten, ich stelle aber gut fragen. Aber auch das können wir gleich beim Kaffee klären. Die sind auch nicht so ganz getrennt voneinander. Informationsmacht und Beziehungsmacht. Weil Information eben normalerweise aus Beziehung kommt. Da wird dieser Networkinggedanken noch mal unglaublich klar. Es gibt neben der formellen Hierarchie auch immer eine informelle Hierarchie. Das habt ihr alle schon mal gehört, egal ob ihr jetzt Psychologen seid oder IT-ler. Das heißt, wenn ich auch zum Beispiel ein Projekt zu leiten habe, ohne formelle Macht zu haben, würde ich mich immer erst mal sehr gut hinsetzen. Im Change Management macht man das manchmal auch sehr ausführlich. Da macht man so Power-Maps und Information-Maps. Wer sind hier eigentlich die informellen Wortführer? Die haben vielleicht nicht die richtige Schulterklappe. Sie sind möglicherweise aber schon sehr lange dabei oder da verquickt es sich wieder mit der Informations- und der Expertenmacht. Aber wen muss ich möglicherweise möglichst früh an Bord holen, damit er zumindest vielleicht mir gar nicht so sehr hilft, aber eben auch mir nicht entgegenstellt. Weil diese informelle Macht, die kann häufig Initiativen blockieren. Und meistens sind das Menschen, die das so schlau machen, dass ihr das gar nicht merkt. Da kommt dann wieder das frühzeitige Mittagessen an. Also auch da, wieder Hand aufs Herz, wo seid ihr da? Seid ihr so etwas wie informelle Machthaber, Machthaberin in eurem Unternehmen? Für welches Thema, für welchen Bereich, wofür seid ihr die Go-To-Guys und die Go To-Girls? Ist auch eine ganz spannende Frage. Eine Zeit lang war das Thema Personal Branding ja so unglaublich. Mittlerweile ist das wieder so ein bisschen abgeflacht. Gut, jetzt gerade auf LinkedIn geht's gerade darum, wie können wir alle noch gesehen werden, auch wenn die Reichweite ständig gedrosselt wird. Aber dieses Thema Personal-Branding, würde ich sagen, vor sechs, sieben Jahren ist es mal so gepikt. Und manche Leute sagen, ja, aber ich bin doch keine Mark. Und ich will das auch gar nicht. Das ist auch ein doofes Spiel. Ich möchte das nicht. Ich sag immer, deine Brand ist im Zweifel das, was die Leute über dich sagen, wenn du nicht im Raum bist. Was sagen die Menschen über euch, wenn ihr nicht im Raum seid? Auch daran kann man ein Stück weit gezielt arbeiten. Dann haben wir noch die Identifikationsmacht. Da kommt ein Stückweit rein auch dieses Thema Purpose, Charisma. Und das ist sehr verquickt auch mit der Deutungsmacht, es gibt Menschen im Unternehmen, den wird einfach zugehört, qua ihrer Person. Und das ist übrigens etwas, womit man am leichtesten auch arbeiten und Fortschritte erzielen kann. Das meiste von dem, was wir tun, wenn wir managen, ist Kommunikation. Und da sind wir immer auch beim Thema Statusverhalten. Wer von euch kennt noch Karl Lauterbach? Spannende Frage. War Karl Lauterbach ein guter Minister? Auf keinen Fall! Du sagst auf keinen Fall? Warum sagst du auf keinen fall? Darf ich fragen? Ja, weil jetzt die Kliniken ja sterben durch die Reform. Ja, es gibt durchaus Studien, die sagen, wir haben noch viel zu viele Kliniken. Ich bin kein Experte dafür, ich will gar nicht einschränken. Wenn wir jetzt noch mal rein auf die Kompetenzebene gehen, auf die Schulterklappe, Karl Lauterbach ist ein Professor, der ist fachlich gesehen, wenn man jetzt den auch mit den anderen Regierungsmitgliedern damals verglichen hat, im Bezug auf die fachliche Kompetenz, war er mit Sicherheit die Person mit der höchsten fachlichen Kompetenz. Er ist ein sehr erfahrener und auch publizierter Mediziner. Und manchmal kann man ja auch als Lehrer auf einmal Wirtschaftsminister werden. Das hatten wir ja auch schon. Warum denken die meisten Leute, dass er keine Ahnung hat? Was glaubt ihr? Hauts mal raus. Weil er so dargestellt wurde, da gab es ja gerade Polemik oder Fake News, oder weiß der Geier was. Aber natürlich im Zuge von Corona gab's so viel Bullshit, muss man mal einfach so sagen, da kann jemand so kompetent sein, wie er will, weil das nicht mehr gehört, ja, das ist ein großes Problem. Ja. Jetzt können wir noch fragen, warum war er so ein einfaches Opfer für die Polemik? Ich komm gleich noch mal drauf. Wir haben noch ein paar andere Wortmeldungen gehabt. Schreit mal was rein, bitte. Ja, die Dame mit der Brille. Er ist nicht besonders charismatisch. So, kannst du das mal runterbrechen für mich? Also woran machst du das fest, dass er nicht besonders charismatisch war? Er spricht ziemlich eintönig. eintönig? ich stimme dir zu, ich würde sagen, der hat jetzt einen rheinischen Sing-Sang, der hat so eine relativ hohe Stimme, vor allen Dingen redet er ohne Punkt und Komma. Was haben wir noch beobachtet? Er hat sich oft verhaspelt. Ich dachte, als Experte war er ein Super-Nerd, aber er hat es schon von mir an, aber das Hauptproblem war ja, dass er dann gelistet wurde und in Englisch konnte er nicht so mit den Leuten reden. Er hat was gemacht und keiner wusste was. War so mein Eindruck. Es ist sehr interessant, ich hab eben im Zug gesessen bei Null Grad und in dem Vierer-Compartment direkt neben mir saß Christian Wulff. Unser ehemaliger Bundespräsident mit zwei Personenschützern. Jetzt geh ich aber noch ein bisschen weiter zurück. Wer kann sich noch an Gerhard Schröder erinnern? Oder Flut? Das hatte ihm einmal das Amt gehalten. Was hat er gemacht? Hat sich auf den Deich gestellt, in Gummistiefeln? "Wir machen da was. Wir machen da was", so hat er gesprochen. Mittlerweile spricht Frank-Walter Steinmeier auch so. Frank-Weiter Steinmeyer hat vor 15 Jahren anders gesprochen. Ich will nicht ganz aus dem Thema fliegen. Charisma hat unglaublich viel mit Säugetierverhalten zu tun. Tiefe Stimmen. Die Tatsache, dass ich heute hier oben stehen darf, hat was damit zu tun, dass ein 1,90 Meter groß bin und ein relativ großes Kinn habe. Unter all dieser Zellmembranen-Schicht und unter all unserer Intelligenz und unter den Studienabschlüssen ist einfach immer noch ganz viel Säugetier und Statusverhalten. Und das seht ihr daran, dass manche Leute im Meeting, obwohl sie eigentlich für gute Ideen bekannt sind, nie wirklich gehört werden. Ich kenn's manche, das sind so die Dampfplauderern, die machen sich schön breit und denen wird immer zugehört. Irgendwann kann's jetzt mal aufhören. Andere Leute, die wir eigentlich hören wollen würden, werden leider zu wenig gehört. Und das liegt ganz häufig an diesem körperlichen und stimmlichen Statusverhalten. Und das wäre dann die letzte Frage, die ich euch heute stellen möchte. Wie sieht es da aus, wenn ihr in einen Raum reinkommt? Nehmen die Leute euch wahr? es gibt auf Englisch diese Idee "to own a room". Das klingt auch schon wieder bescheuert. Aber also seid ihr in der Lage, egal wer dort ist, diesen Raum zu zu ownen oder verschwindet ihr so ein bisschen? Auch da dürft ihr euch gerne wieder einigen. Es ist so unglaublich wichtig, neben allem anderen. Das Tolle ist, daran kann man wirklich sehr schnell und sehr effizient arbeiten. Man kann sehr gut an der Stimme arbeiten. Man kann gut an einer Körpersprache arbeiten. Man kann daran arbeiten, wie man in so einen Raum reinkommt, wie wir den liest. Und das ist völlig unabhängig von eurer Expertise und von allem anderen. Deswegen würde ich euch den Gedanken noch gerne mitgeben. Ich habe dazu übrigens in der vorletzten Ausgabe vom Harvard Business Manager ein Artikel zugeschrieben. Also wer noch so ein bisschen sucht, wo sind meine Ansatzpunkte? Dann könntet ihr euch das online anschauen. Den letzten Gedanken und der klingt vielleicht wieder ein bisschen formalistisch. Und dann muss ich schon aufhören mit Blick auf die Zeit. Man kann sich manchmal auch Macht borgen. Selbst wenn man sie nicht hat, man kann sie sich ein Stück weit borgen. Und was ich zum Beispiel von meinem tollen Chef bei Bertelsmann gehört habe, ich hab am Anfang gedacht du willst mir doch irgendwie hier virtuell den Stinkefinger zeigen, aber er hat es ernst gemeint: Steering Committees. Was ist ein Steering Committee? Ich hab damals gelernt, bei Bertelmann geht nichts ohne Steering committees und es hört sich erstmal so schrecklich an. Ich habe aber erst im Nachgang verstanden, was wir da eigentlich gemacht haben. Einer meiner Jobs war damals ein neuartiges Trainee-Programm zu lancieren. Und zwar haben wir ein Trainee Programm lanciert, nur für Geistes, das sind Schachtler, die aber trotzdem möglichst schnell allgemeine Führungsverantwortung übernehmen wollten. Die Jobs, die spannenden für den, die waren auch wieder nicht in der Zentrale in Gütersdur, sondern die waren draußen bei Gruner und Ja. Das Erste, was er gesagt hat, ist, wir bilden hier ein Steering Committee. Wir suchen uns aus jeder Division, die wir an Bord haben wollen, einen möglichst wichtigen Menschen. Wir haben vorher lange recherchiert. Wer sind denn vielleicht schon die Geisteswissenschaftler an Bord? Dann haben wir festgestellt, Julia Heckel hat ursprünglich mal Politikwissenschaften studiert, die CEO von Gruner und Jahr. Bernd Reichert, damals der Chef von RTL, hat mal Sport auf Lehramt und Geschichte studiert. Und auf einmal werden einem die Augen geöffnet. Wen von den mächtigen Leuten in den verschiedenen Bereichen könnte denn das Thema interessieren? Aus ganz unterschiedlichen Gründen. Der eine für Sichtbarkeit, der andere für cool findet. Und die kommen in das Steering Committee. Das klingt so fürchterlich langweilig. Und was passiert? Macht läuft immer eine Hierarchie hoch, und zwar im Silo. Schaut mal eben ganz kurz in euren Job. Wer kann euch gefährlich werden? Wer kann richtig auf den Senkel gehen? Der direkte Chef? Chefin? Da drüber? Wie sieht's aus mit einem wichtigen Menschen aus der Nachbarabteilung? Können wir euch richtig gefährlich werden? Wie weit muss man nach oben gehen? Bei den meisten Unternehmen ist es so, irgendwann so auf Geschäftsführung, Vorstandsebene, die können dann allen Leuten gefährlich werden. Ansonsten läuft Macht immer die Hierarchie hoch. Und deswegen braucht man manchmal diese geborgte Macht aus den Silos, weil wir können die Silos nicht auflösen. Das wird nie weggehen. Das ist auch nicht euer Job. Aber manchmal müssen wir uns die Macht aus diesen Silos borgen. Und das geht eben zum Beispiel über solche Projekte. Ich könnte noch stundenlang darüber reden. Ich möchte euch den Gedanken mitgeben, wenn ihr euch Hand aufs Herz eben eingeschätzt habt, wo, auf welcher von den Machtbasen vielleicht eine oder zwei könnt ihr in den nächsten Wochen und Monaten noch ein Stück weit wachsen. Die Frage möchte ich euch mitgeben und Antworten gibt es dann vielleicht gleich beim Kaffee. Ich bin nämlich noch ein bisschen hier. Für den Augenblick ganz, ganz herzlichen Dank. Und ich wünsche euch noch einen ganz wunderbaren Tag. Bei... Wie viel Grad werden es nachher? 35? Es wird alles schön, es wird alles schon. Wir haben Espresso Martini habe ich eben gehört. Dankeschön.

Vielen Dank. Das Sakko habe ich abgelegt. Ich habe auf den Hinweis geachtet, dass es heiß hier oben ist. Nachdem ich jetzt ein bisschen länger hier verweile, ist das hoffentlich okay für euch alle. Ja, habe ich vorhin schon vorgestellt. David Habl ist mein Name. Es freut mich sehr, dass ich heute ein bisschen darüber reden darf, was so die Wachstumstreiber sind, die wir im Customer Engagement nutzen können und sollten. Und vielleicht auch so ein bisschen wie die KI-Revolution, in der wir uns gerade befinden, auch die Customer Experience wirklich verändern wird. Lasst mich nur ganz kurz die Stolperfallen beseitigen, weil ich sehe mich schon darüber fallen. Und das ein bisschen daher, das macht es mir das Leben ein bisschen einfacher. So, also vielleicht ganz kurz, im Laufe des Tages wollen wir euch ein bisschen auch Werkzeuge in die Hand geben und Ressourcen an die Hand geben, wie man in der Engagement-Era erfolgreich sein kann. Wir als SAP versuchen da die Zukunft ganz klar mitzugestalten. Und was wir im Moment beobachten, ist, dass wir uns, ich glaube, das ist jedem klar, wir befinden uns im Moment in einem sehr volatilen Umfeld, oder? Wirtschaftlich, technologisch und auch vom Kundenverhalten her waren die Zeiten schon mal einfacher und berechenbarer, als sie heute sind, drücken wir es so aus. Die Kundschaft bewegt sich einfach schneller, als es jemals der Fall war, auch da spielt KI wieder eine große Rolle. KI beschleunigt auch die Erwartungshaltungen. Wir alle aus dem Privatleben wissen jetzt, was KI kann. Wir haben das mit GPT, mit dem ersten Chat irgendwie mitbekommen. Hoppala, da gibt es ja wirklich was, was uns technologisch unterstützen kann. Und damit sind die Erwartungen natürlich auch exponentiell an uns Unternehmen nach oben gegangen. Wir erwarten uns, also unsere Kunden erwarten sich von uns, dass wir mehr leisten, als wir teilweise heute fähig sind, zu leisten. Und das hat zur Folge, dass Loyalität auch immer fragiler wird. Also wir müssen aufpassen, Kundenbindung. Dazu werde ich nachher auch noch Zahlen zeigen. Das hat sich auch ganz klar verändert in den letzten Jahren. Also rein auf die Marke kann man sich heute einfach nicht mehr verlassen. Aber warum Engagement und warum ausgerechnet jetzt? Wir haben eine Studie gemacht, so wie der Tim vorher schon gesagt hat, den Global Engagement Index Report. Dabei befragen wir 5.800 Führungskräfte und ungefähr 10.000 Privatpersonen. Also das hat schon durchaus ein gutes Gewicht in all jenen Regionen, die ihr hier seht. Und daraus möchte ich euch in weiterer Folge ein bisschen etwas näher bringen. Aber einleitend mal noch einen Schritt zurück. Was ist es, was wir als Marketer schon seit jeher wollten? Wir wollen im Grunde genommen die richtige Message über den richtigen Kanal an die richtige Kundin zum richtigen Zeitpunkt ausspielen. Oder? Das ist es wo wir im Endeffekt hin wollen. Der eine ist da weiter, der andere ist noch nicht so weit. KI bietet uns da ganz sicher neue Möglichkeiten, um diesem Ziel immer immer näher zu kommen. Allerdings gibt es einige Dinge, die uns auch davon abhalten, dass wir heute schon dort sind. Das eine ist das, dass sich das Kundenverhalten auch eigentlich laufend verändert. Wenn man sich ein bisschen weiter zurückdenkt, ich weiß nicht, wer von euch kennt Mad Man, die Serie? Ja, schon einige, vielleicht nicht alle. Ich war sehr begeistert von der Serie und es war auch ein Grund, warum ich in dieser Profession bin. So die Glorious 50s and 60s in den USA, wo halt die große Ära des Marketings ziemlich glorisiert wird. Und damals war es eine andere Welt, also die saßen in den Elfenbeinturmen, haben sich tolle Marketingstrategien ausgedacht, dann wurde das rausposaunt und dann hat der Kunde halt im Endeffekt entschieden, wann er engaged und das war in der Regel im stationären Handel, weil viel was anderes gab es nicht. So, dann ging es immer weiter, dann kam irgendwie das Internet, dann der E-Commerce, dann auf einmal E-Mail-Marketing, wo ich auf einmal personalisiert anfangen konnte, Kunden anzusprechen. Ich habe nicht mehr nur breit gestreut und halt irgendwie eine große Message nach draußen getragen, sondern ich konnte damit Zielgruppen zumindest erreichen. Also ich möchte nicht so weit gehen, dass ich sage Einzelpersonen, machen manche Unternehmen auch, aber die wenigsten würde ich sagen. Meistens denken wir in Zielgruppe. Und wenn wir heute Richtung KI denken und dem, was sich unsere Kunden wahrscheinlich erwarten, ist es genau das, diese Einzelkommunikation, dass jeder genau die Kommunikation bekommt, die er gerade zu dem Zeitpunkt braucht und will. Damit hat sich das Kundenverhalten nun mal rasant verändert, aber ein Problem, das damit einhergeht, ist, wir haben unsere Strukturen nicht aufgeräumt bzw. Die Strukture haben sich nicht verändert. Du hast vorher über die Silos gesprochen. Absolut richtig. Die Silos bestehen heute so, wie sie damals bestanden haben. Wir haben die Daten in Silos, wir sind organisatorisch in Sillos organisiert, wir sind in den wenigsten Fällen, in den wenigen Unternehmen, sehen wir bei unseren Kunden. Dass es da quasi eine durchgehende Sicht auf die Dinge gibt, sondern in der Regel denkt jeder in seinen Bereich, im Sales, im Service, im Marketing, im Commerce, in der Lagerlogistik, egal, er spielt ja alles dann mit in den Prozess, die der Kunde erlebt, aber als Firma denken wir sehr separat oft. Und was wir schon auch noch sehen, ist, dass wir trotzdem bei den KI-Themen oft noch in der Experimentierphase sind. Wir haben natürlich schon einige Live-Anwendungsfälle, aber ich glaube, um es jetzt vollumfänglich im Unternehmen live zu haben, ist es oftmals noch ein bisschen zu früh. Und genau hier liegt der Knackpunkt. Da kommen wir zur sogenannten Engagement Gap. Was ist die Engagement Gap? Das ist die Kluft zwischen den Daten, die wir besitzen und den Erlebnissen, die wir tatsächlich liefern können. Das heißt, um es in Zahlen noch etwas besser auszudrücken, Aus der Befragung kommt heraus, 22% der Marken erkennen an, ein Problem dabei zu haben, nahtlose Experiences zu bieten. Das heißt eigentlich, wenn man sich die Befragen anschaut, ist man sich relativ sicher, dass man ein ziemlich gutes Erlebnis seinen Kunden bietet. 22% sagen sie haben ein Problem, das heißt 78% hier in der Kehre sagen, es ist eigentlich okay, was wir da machen. Wenn man dann die Kundenseite anschaut von den 10.000 Befragten, sagen 82% dass sie unzufrieden sind mit dem, was sie von ihren Marken so bekommen und wie sie heute, wie mit ihnen umgegangen wird in der Wirtschaft sozusagen. Und das nennen wir den Engagement Gap. Das ist die Engagement Gaps, das ist das, wo es auseinandergeht. Die Erwartung der Konsumenten mit dem was wir heute schon tatsächlich liefern können. Darüber hinaus ist es noch so... Dass es auch so ist, dass noch in den meisten Fällen mit KI noch nicht vollumfänglich gearbeitet werden kann. 78 Prozent der Marken geben an, dass sie nicht skalierbar in Echtzeit mit KI optimieren und skalieren können. Das heißt durch KI ist diese Cap noch mal größer geworden, weil die Erwartungen, über die wir vorhin gesprochen haben, noch mal größer worden sind und aber es noch nicht ganz angekommen ist in den Das Thema ist aber das, das ist jetzt kein alleiniges Marketing-Thema. Also das ist nicht etwas, wo man sagt, böses Marketing, die machen das nicht richtig. Das kann Marketing nicht alleine lösen und das ist ja genau das, worüber wir auch vorher gesprochen haben. Man muss Engagement als Gesamtverantwortung sehen im Unternehmen und es muss auch ein Führungsthema sein. Aber das Gute ist, ihr seid heute hier bei uns, ihr habt die besten Voraussetzungen. Wir unterstützen viele unserer Kunden dabei, genau auf diesem Weg dorthin. Diese Engagement-Era auch wirklich im Unternehmen umsetzen zu können. Denn wir wollen es schaffen, dass wir die richtige Message zum richtigen Zeitpunkt über den richtigen Kanal an die richtige Kundin ausspielen. Und das tun wir, indem wir eben übergreifend denken. Wir denken nicht nur als als Marketing alleine, sondern wir denken im Marketing Engagement, im Custom-Lifecycle Engagement, Operational Engagement und im Enterprise Engagement. Für uns ist es wichtig, dass es übergreifend eingesetzt wird und dass die Daten aus allen Bereichen miteinander harmonisieren und zusammenarbeiten können, sodass wir diese Experiences eben liefern können. Weil das ist genau die Vision, die wir als Engagement Cloud haben. Übrigens für diejenigen, bis vor kurzem hieß das Produkt noch SAP Emarsys, also für die, die es als Emarsys kennen, die SAP Engagement Cloud ist einfachder neue Name dafür. Und hier ist genau das Ziel das, was ich gerade vorher beschrieben habe. Wir wollen eine Orchestrierung über Marketing, über den Vertrieb, über Service, über Commerce, über jeden Touchpoint hinaus, damit diese Zusammenarbeit nahtlos funktioniert. Aber wie kommen wir jetzt dorthin? Wie schaffen wir den Sprung? Was ist die Realität? Was ist Hype? Und worauf kommt es jetzt wirklich an? Verstärkt wird das Ganze nämlich noch einmal durch ein paar wesentliche Aspekte und zwar das eine ist, 48% der Konsumentinnen sagen, das Gesamterlebnis ist wichtiger als die Marke selber. Das heißt, genau das was ich zu Beginn angesprochen habe, es gab früher sehr viel Treue auf auf Basis von Marken, sehr viel Treue, auf Basise von ... Auch oftmals war der Wechsel schwieriger, es kommt darauf an, in welcher Branche man sich befindet. Wir sehen das ja in einer Branche nach der anderen, dass auch der Wechsel zwischen einzelnen Marken immer einfacher gemacht wird, das ist ja auch vom System so gewollt, und damit natürlich auch der wechselwillen der Kunden wesentlich größer ist und Custom Experience ist der ausschlaggebende Grund, ob man das tut oder eben auch nicht. Das heißt... Wir haben im Grunde genommen verschiedene Challenges, die wir da begeben. Und die erste Challenge, die ich da beschreiben möchte, ist eben der Customer Experience Disconnect. Da greife ich jetzt kurz zurück auf eine kleine Analogie. Ich weiß nicht, wie es euch so geht, aber ich habe zwei kleine Mädels zu Hause, sechs und neun. Das heißt, ich bin am Wochenende chronisch unter beschäftigt, weil da hat man ja kaum was zu tun mit denen. Deswegen hat meine Frau immer so, die hat da sehr viel Mitleid mit mir dann und bietet mir so Ausgleichsbeschäftigungsprogramme am Wochenende, damit ich eben nicht so chronisch unterschiedlich beschäftigt bin. Und vor zwei Wochen war das die Installation einer Bewässerungsanlage auf unserer Terrasse, die ich dann machen durfte und ich dann so da auf meinen allen Vieren herumgekrochen bin. Gott sei Dank hatte es noch keine 35 Grad, sondern nur… 25, dachte ich mir da so eine kleine Analogie aus, weil ich hab da so diese kleinen Schläuche verlegt über den einen Topf zum nächsten und dann setzt man da Köpfe drauf und der eine tropft und der andere spritzt und der dritte sprüht. Und dann dachte ich, eigentlich ist das ja so ein bisschen wie bei uns in unserer Welt, oder? Ich hab Daten, das ist das Wasser und dann hab ich Schläuche, die bringen diese Daten überall dorthin, wo sie hin müssen und dann habe ich noch die Kanäle, das sind die verschiedenen Düsen, die das Ganze ausspielen und tröpfeln und sprühen und so weiter. Alles können dann die die Apps oder die E-Mails oder die Push-Benachrichtigungen sein. Und in dieser Herausforderung steckt immer mit jeder. Ich steckte in dieser Herausforderung auf meiner Terrasse für geplante zwei Stunden, tatsächliche fünf Stunden, weil eben dann nicht alles so zusammengepasst hat, wie es zusammenpasst. Und ich erlebe das aber immer öfter, immer wieder bei unseren Kunden, dass eben die Schläuche, die Infrastruktur oftmals noch nicht so da ist, wie sie da sein sollte. Es ist nicht vernetzt. Der Schlauch führt noch nicht dorthin, wo er hinführen kann, damit wirklich die richtigen Informationen, die richtige Daten zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort sind. Und das sehen wir auch. Also das sehen wir auch, wenn wir uns hier diese Daten anschauen. 78 Prozent der Unternehmen halten KI für absolut essenziell, um Kunden zu binden. Allerdings haben nur weniger als zwei von fünf Unternehmen heute ihre Kundendaten in ihrem CX-Portfolio, in ihrem CRM integriert. Das heißt, die Frage ist, wie ist das möglich? Wie kann ich es schaffen, das zu schaffen, ohne den? Wenn man dann noch unten drunter schaut, der Datendisconex, ich habe 60 Prozent, laut Angaben der Befragten, 60 Prozent der Daten sind Darkdata. Das heißt Daten, die zwar da sind, aber ungenutzt bleiben. 54 Prozent haben einfach keinen Zugriff auf Echtzeitdaten, das heißt teilweise sind die Daten da, aber ich kann sie nicht so zeitgemäß nutzen, wie ich sie bräuchte, um damit handeln zu können. Weil wenn ich einen Batchjob einmal die Woche habe, dann ist das schön, aber in der Zwischenzeit kann so viel passiert sein, dass für mich in der Kommunikation und in dem, was ich mit meinem Kunden bespreche, die Daten dann halt schon leider nicht mehr das bringen, was sie bringen sollten. Außerdem sind Daten oft nicht richtig strukturiert, 55 Prozent sagen, die Daten sind nicht richtig strukturier, das sind sicher keine SAP-Kunden, weil wenn sie ihre Daten im SAP, ich darf ein bisschen übertreiben, das heißt, ich würde hoffen, dass man die Daten zumindest halbwegs in einer guten Struktur bekommt, wenn man sie in einem SAP-System drin hat, aber auch dort wird es sicher manchmal zu Problemen kommen. Und zwei Drittel der Kunden geben nach wie vor an, dass sie sich sehr, sehr stark auf Third-Party-Daten verlassen, obwohl oftmals First-Partydata, also die, die wir selber haben, da wäre, aber es einfach einfacher ist, Daten zuzukaufen, die aber dann oftmals auch bei weitem nicht so akkurat ist, wie die, die wir im eigenen Unternehmen hätten, aber halt nicht nutzen können. Und da möchte ich ein Beispiel geben für einen Kunden, der generell mit solchen Herausforderungen sehr, sehr gut umgehen kann, das ist CHRIST, der Juwelier. 2013 haben die eine organisatorische Transformation gestartet. Die hatten definitiv das Thema dass sie klassischer Retailer ursprünglich mal waren und hin wollten zum Omnichannel, zum Commerce und auch digitaler zu werden und haben das extrem erfolgreich umgesetzt. Aber wie haben sie das getan? Sie haben ursprünge ein Team, ein E-Commerce-Team gegründet, das eben bereichsübergreifend arbeiten konnte von zehn Personen, die dann diese Einführung vorangetrieben haben. Mittlerweile ist dieses Team über 100 Mann und Frau groß. Und man erzielt damit enorme Erfolge, also das wäre nicht so groß, wenn es nicht der Erfolg rechtfertigen würde. Wir sehen hier Umsatzsteigerungen im Bereich von 40 Prozent und auch massiven E-Commerce Traffic Increase, vor allem in den Feiertagen, wo man in den Shops es aufgrund der Engpässe, die man in Shops oftmals hat, über die Feiertage bei einem klassischen … Ich nenne es jetzt mal Geschenke-Retailer, weil ich meine, bei CHRIST kaufen sich die wenigsten etwas selber und die meisten kaufen es, um es zu verschenken. Das heißt, in den Feiertagen kommen die zu massiven Engpässen und da war es ganz wichtig, möglichst viel dort über den E-Commerce-Channel zu pushen, weil es einfach in den Shops nicht mehr möglich war und das haben sie mit dieser Maßnahme geschafft. Die zweite Herausforderung, die wir sehen, ist ein Mismatch von dem, wo Verbraucher uns erleben, Marken erleben und wo wir, zumindest statistisch gesehen, unsere Zeit und Ressourcen investieren. Und hier haben wir plakativ herausgegriffen, im Report sind noch ein paar mehr drin, die Social Apps und der Social Content versus online, mobile und stationären Handel. Ich weiß nicht, ob Sie hinten dann unten noch sehen, aber der stationäre Handel zum Beispiel, die Kunden, grün ist immer der Kunde, nach wie vor 38 Prozent der Kunden befinden sich im Stationären Handel. Wir investieren aber eher nur 22 Prozent unserer Zeit und Ressourcen als Unternehmen, darin den stationären Handel zu unterstützen. Auf der anderen Seite bei den sozialen Apps. Auch eine beächtliche Summe der Kunden dort vorhanden natürlich, 26 Prozent. Aber wir investieren über 30 Prozent unserer Ressourcen in diesem Bereich. Warum ist das? Ich glaube, ich meine, die zwei großen Firmen, die dahinter stehen, sind sehr gut darin, Werbung für sich selber zu machen, dass sie sehr, sehr wichtig sind. Drücken wir es mal so aus. Und haben uns da, glaube ich, in den letzten Jahren sehr viel davon überzeugt, dass man hier sehr viel machen muss und das sehr stark vernachlässigen kann, weil das ist ja alles die alte Welt. In der Realität, ja, bitte. Aber manche Dinge brauchen ja einfach mehr Aufwand, damit ich dann was da raus bekomme. Heißt, wenn ich weniger Aufwand reinstecken würde, kommt dann einfach auch deutlich weniger vielleicht dabei raus. Und wenn ich jetzt zum Beispiel über online und web spreche, also wenn ich das jetzt wirklich zwischen den Zeilen verstanden habe, würde da, also zählt da jetzt nur der Shop beispielsweise dazu, das ist SEA/SEO, was fällt in dem Moment da rein? Oder... Also das würde mich interessieren, erstmal über welche Kanäle sprechen wir tatsächlich und dann eben auch, weil ich jetzt über Aufwand, also es ist ja die klassische Brand-Diskussion, wie viel macht Brand tatsächlich aus? Also wenn man der Performance oder der Performance-Abteilung glaubt, ist Brand eigentlich am Ende unwichtig. Ich wäre ja auf einem Slide bei der vorne, wie viel Marke, wie viele Customer Experience. Steht die Customer Experience am Ende für eine Marke? Also da gibt's ja immer viele Meinungen zu, sag ich. Absolut. Es ist auch etwas plakativ das Ganze. Was da jetzt im Detail drin steckt, kann ich jetzt beantworten. Ich denke, im Report müssen wir dann gemeinsam reinschauen vielleicht. Es gibt nachher den QR-Code, wo man scannen kann, wo sich anschauen kann. Wenn die Details da nicht drin sind, bitte auf uns zukommen. Wir können schauen, ob man da noch eine Ebene tiefer rein kann von den Daten her, damit man die Fragen vielleicht auch ein bisschen detaillierter diskutieren kann. Aber natürlich ist es richtig, manches braucht auch mehr Zeit und es ist dann manchmal auch einfach eine bewusste Entscheidung, Zeit in gewisse Dinge zu investieren, weil es halt vielleicht für andere Dinge wichtig ist, gebe ich vollkommen recht. Ich möchte jetzt nochmal ein Beispiel geben, wo auch wieder ein Retailer gezwungenermaßen sich teilweise etwas umorientieren musste, aber es ist auch ein sehr guter Kunde von uns, Gibson, die Gitarren. Ich selber habe auch eine wunderschöne Gibson zu Hause, Gibson SG. Ich spiele sie nur leider nie, weil ich es einfach, ja, es ist eine andere Geschichte, die ich gerne im Networking erzähle, warum ich meine Gibson SG nicht mehr spiele, kann man gerne zu mir kommen, dann erzähle ich sie. Aber im Endeffekt, die hatten nie ein Problem im stationären Handel. Wenn man in einen Shop reingegangen ist und eine Gibson in die Hand nimmt, man fühlt die Wertigkeit, man liebt diese Dinger und wenn man Gitarrist ist oder einer werden möchte, dann ist da sehr viel Emotion damit verbunden. Allerdings kam dann die Pandemiezeit, damit war es sehr schwierig in den Shops noch quasi den Traffic hinein zu bekommen, weil es einfach nicht erlaubt war. Und man musste quasi von dem, was alt bewährt und sehr gut funktioniert hat, irgendwie umorientiert in den Online-Channel. Und das war ein ziemlicher Kraftakt für Gibson, das zu tun, weil das halt immer so gut funktioniert hatte, aber sie waren damit extrem erfolgreich auch wieder. Also wenn man das richtig macht und richtig angeht und die richtigen Tools nutzt und die richtige übergreifende Strategie verwendet. Dann kann man damit massive Steigerungen erzielen. Also man konnte insgesamt den Umsatz sogar steigern, obwohl man verschwerte Bedingungen hatte und man konnte sehr viel über E-Mail-Kampagnen, sehr viel positive Effekte sozusagen erzielt. Und die Challenge Nummer 3, die ich noch mitgeben möchte, ist eine, die Ihnen wahrscheinlich auch bekannt ist. Das ist einfach interne Komplexität. Wir haben nun mal die Welt, von der wir vorher gesprochen haben, mit den verschiedenen Silos, in denen wir uns bewegen. Wir haben Komplexitäten in den Marketing-Abteilungen, wir haben fehlende Integration zwischen den Systemen. Wir haben mangelnde Sichtbarkeit über das Marketing hinaus. Und oftmals ist Engagement keine Priorität in der Unternehmensführung und in der in der obersten Führungsebene. Das braucht man aber allerdings, um es wirklich leben zu können, weil nur dann kann man das erfolgreich umsetzen. Ein letztes Beispiel, das ich noch bringen möchte, ist von Wella, also die Beauty-Brand, wo man eben es auch geschafft hat. Man hat dort eine ziemlich intensive Initiative gestartet, wo man versucht hat, die Daten übergreifend nutzbar zu machen, was einem wirklich neue Erkenntnisse gebracht hat, unter anderem dessen, dass mobile für ihre Kundengruppe, die eben dann auch wirklich individuell betrachtet werden konnte, ein massiver Convenience-Gewinn war, weil wenn man jetzt Friseurin ist und den ganzen Tag im Friseursalon steht, dann will man vielleicht jetzt nicht am Abend dann noch vor dem Rechner sitzen und dort seine Bestellungen tätigen, sondern es ist angenehmer, wenn man dann das Ganze via Push und via Mobile abwickeln kann. War eine sehr erfolgreiche Umsetzung. Man konnte den Umsatzanteil aus Mobile Push massiv steigern und hat eine extrem hohe Opt-in-Rate, die man damit erzielen konnte. Also Kunden bewerten Engagement anhand ihrer Erlebnisse und die Kunden wollen auch, dass die Engagements individuell gestaltet sind, dass sie auf ihre persönlichen Bedürfnisse eingehen und sie schätzen hochgradige Personalisierung. Allerdings, was ihnen glaube ich schon auch wichtig ist, ist, dass wir sehen, auch aus dieser Studie heraus, dass, wenn man merkt, dass man mit KI analysiert wurde, erfährt man vor allem in unseren Kulturkreisen eine gewisse Ablehnung. Also KI wird nach wie vor im deutschsprachigen Raum wesentlich kritischer gesehen, als es in manchen anderen Räumen ist, weil man einfach Datenschutz bei uns ernster nimmt. Und das ist auch gut so. Also ich finde, das ist eine kulturelle Sache, die man als Unternehmen dann halt auch einfach mitdenken muss, dass es da halt auch kulturele Unterschiede zwischen den verschiedenen Märkten gibt, die wir da berücksichtigen müssen. Und zum Abschluss vielleicht noch ein paar, ich werde jetzt nicht durch alle durchgehen, aber ein, zwei vielleicht plakativ, wo es darum geht, wie können wir KI konkret nutzen und wie können z.B. Auch diese Backendprozesse, die wir ja haben, für uns im Engagement nutzbar machen. Z.B., ein klassisches Problem, das wir wahrscheinlich alle schonmal erlebt haben, ist. Ich kaufe etwas oder im schlimmsten Fall ich kaufe und retorniere etwas und bekomme nach wie vor die weiter die gleichen Werbungen zugeschickt, die ich auch vor dem Kauf bekommen habe. Das ist nicht sehr konstruktiv für die Kundenbeziehung und für die Loyalität, ist etwas, wo wir einfache Lösungen dafür haben, wie man das aus dem ERP abgreifen kann, diese Daten in die Engagement Cloud hineinbringt und das mit Automatisierung umsetzen kann, sodass einem so etwas nicht mehr passiert. Das hat die Kommunikation, dass die Leute dann automatisch aus der Kommunikations rausgenommen werden und dass es dann auch eine entsprechende Post-Sales-Kommunikation gibt, die auch wirklich Sinn macht. Ein zweites Beispiel ist, dass wir mit einigen Kunden sehr positive Erfolge erzielen konnten, wenn es um die Verwertung von Lagerbeständen geht. Es ist ja oft so, dass wir Dinge bewerben anhand von Trends, anhand von was ist jetzt das neueste Produkt, was ist das Produkt, was wir jetzt gerade am meisten pushen wollen am Markt. Oftmals schaut man sich nicht die Daten im Hintergrund an, wo man sehen könnte, dass man einen Quick Win oder sehr gute Margen erzielen kann, indem man einfach sein Lager reduziert. Und da trifft Loyalty zum Beispiel sehr gut rein. Also wir haben da eine Automatisierung gebaut, wo es darum geht, dass man aus dem ERP abgreift, wo halt Überbestände da sind, die man nutzen kann. Und diese dann wiederum nutzbar macht über das Loyalty-Programm, das man mit uns zum Beispiel fährt, wo man dann einfach bestehenden Kunden ein Incentive gibt dafür, dass sie auf diese Produkte zuerst zugreifen. Gut. Und last but not least, was ist das Fazit aus dem Ganzen? Also wir haben vorher darüber geredet, über diese Engagement Gap einleitend, was interessant ist, die Engagement Gap hat sich relativ wenig verändert, wenn wir da über die letzten 20 Jahre zurückblicken. Also das war schon 2005 so, war 2015 so und ist auch 2026 so. Was sagt uns das? Oder was ist der Rückschluss, den wir daraus ziehen? Der Rückschluss, den wir daraus ziehen, ist, es ist jetzt nicht unbedingt ein Technologien-Thema, weil die Technologie hat sich massiv nach vorne bewegt und hat massiv mehr Möglichkeiten gegeben, als es damals noch der Fall war. Trotzdem ist die Gap die gleiche geblieben. Einerseits, ja, es steigen die Erwartungen, aber das, was wir halt sehen, was wirklich am ersten gleich geblieben ist, ist eben die Art und Weise, wie wir mit Engagement innerhalb von Unternehmen umgehen und diese Silos, die wir in den Unternehmen gebaut haben und diese Silos, die in den Unternehmen weiterhin bestehen. Also, key takeaways, Der engagement Gap: er ist real, er ist da. Vereinheitlichte Daten sind entscheidend. Es geht darum, dass wir die Daten nutzbar machen übers gesamte Unternehmen hinweg, dass auch organisatorische Grenzen aufbrechen und Loyalty entsteht im Moment. Die Loyality ist auch etwas, was wahrscheinlich etwas volatiler geworden ist als in der Vergangenheit und damit müssen wir nochmal mehr investieren, um sie zu erhalten. Hier ist der Link zum Engagement Index Report und hier unser Customer Loyalty Hub als QR-Code. Ich lasse das noch kurz oben und bedanke mich für Ihre Aufmerksamkeit.

Hallo und herzlich willkommen zum Thema Powered-Customer-Journeys. Ich freue mich, dass Sie alle hier seid, auch dass jetzt sehr viele hier geblieben sind und nicht alle gleich mit nach oben gewandert sind. Das ist sehr schön zu sehen. Aber ich freue mich auch, dass ich zu dem Thema referieren darf. Ich habe im Vorfeld ein bisschen recherchiert, natürlich. Aber vielleicht erst mal ganz kurz zu mir. Ich bin Raschid Austin im Solution Advisory unterwegs im Bereich Customer Experience bei der SAP. Genau. Vielleicht auch so ein bisschen die eigene Verbundenheit mit dem Thema, weil ich schon weiß, wie wichtig KI eigentlich auch in der derzeitigen Ära ist. Wir reden immer viel über Hype und über auch die Blase, die dann vielleicht auch irgendwann mal platzt. Auf der anderen Seite aber, wie gesagt, weiß, wie wichtig das Thema ist. Aber ich weiß auch gleichzeitig, wie selten ich die KI wirklich sinnvoll nutze, könnte man schon fast sagen. Ich bin auch jemand, der wahrscheinlich gerne promptet, der immer das Gefühl hat, ich muss da irgendwas Neues erfinden. Aber das muss ich vielleicht auch gar nicht. Und auch genau deswegen ist der Titel hier so bewusst gewählt zwischen bewahren und beschleunigen. Was soll das für euch auch in den Customer Journeys bedeuten? Es geht nämlich genau darum, nicht alles irgendwie wegzuwerfen. Wir müssen nicht alles neu erfinden, aber wir müssen etwas tun, um die KI uns zunutze zu machen, um eigentlich der Geschwindigkeit auch standzuhalten. Darum soll es jetzt auch gehen. Ich habe hier einen kleinen Agenda Vorschlag mitgebracht. Vorschlag vielleicht übertrieben. Ihr könnt eigentlich nicht mehr mitreden. Das wird genauso passieren. Aber was ich gerne machen möchte, ist einmal den Kontext ganz kurz herleiten. "Warum sprechen wir immer wieder darüber?" Wie gesagt, ich hatte kurz angesprochen, dass das Thema sehr, sehr zerredet ist. Über die Jahre ist es immer wieder aufgetaucht, dann ist es abgeflacht. Ich möchte aber gerne noch einmal drüber sprechen, warum AI einfach jetzt nicht verschwinden darf und warum es eine sehr, sehr große Gefahr ist, jetzt nichts zu tun. Dann würde ich gerne aber auch einmal in die Realität schauen, weil das müssen wir machen. Wo stehen wir eigentlich gerade? Was können wir gerade leisten? Was können wirklich perspektivisch leisten? Ich habe da ein sehr, sehr großes Glück. Man muss noch mal gucken. Vielleicht kann ich das ein oder andere ein bisschen zeigen. Ich arbeite in einem Team mittlerweile, was sehr experimentierfreudig ist, was sehr sehr experimentell unterwegs ist und einfach viele Dinge ausprobiert. Also wir haben vollen Zugriff zum Beispiel auf Joule und auf die Business Suite, die dann dahinter steht und können auch viele Dinge selbst machen. Wir gucken noch mal, wie weit wir da kommen, auch mit der Zeit, wie es dann entsprechend passt. Aber das ist auch ein bisschen schon übergeleitet in Richtung Zukunft. Was glauben wir denn auch? Wohin es sich entwickeln muss und sollte und wohin es sich auch entwickeln wird. Aber ich glaube, die Agenda hat es auch versprochen gehabt, dass wir ein paar Praxisbeispiele mitgebracht haben, ein paar praktische Tipps, die man mitnehmen möchte oder mitnehmen kann. Wäre für mich natürlich schön, dass ich ein bisschen was erzähle, wo ihr nach der Session auch sagen könnt: "hey, das werden wir auch bei uns nochmal umsetzen, das werden wir mitnehmen und da werden wir auch nochmal was angehen." Weil anders haben wir es in der Abteilung auch nicht gemacht, dass wir uns eine These aufgesetzt haben und die dann entsprechend auch nachverfolgt haben. So viel mal zum Agenda Vorschlag. Und ich würde sogar relativ provokativ einsteigen: nämlich mit der Kundenperspektive und warum Customer Journeys eigentlich scheitern. Wir haben oft über Daten geredet und wir haben es heute auch nochmal gehört. David hatte einen sehr schönen Vortrag, in dem er das auch nochmal dargestellt hat. Es gab viele Zahlen dazu, es gab den Index, der eigentlich auch da nochmal zeigt, dass vielleicht dann nochmal Daten fehlen, dass wir den Kunden nicht richtig behandeln. Im Prinzip bin ich fast der ähnlichen Meinung. Ich glaube aber, dass das Problem nicht mehr die Daten sind. Über die Daten haben wir in den letzten Jahren häufig gesprochen. Es gibt viele Systeme, ist alles besser geworden, alles ist verfügbar. Und wenn man mal ehrlich ist, das CRM kennt den Kunden, aber die Journey behandelt ihn immer noch wie ein Fremden. Jetzt kann man sich die Frage stellen, warum ist das so? Ich habe erst mal ein paar Zahlen mitgebracht, die das noch mal ein bisschen unterlegen oder belegen sollen. Es gibt bestimmt auch andere Zahlen, die des Gegenteil davon sagen. Aber wichtig ist, dass PwC zum Beispiel hier sagt, dass ein Drittel der Kunden im Prinzip nach der ersten schlechten Erfahrung die Marke schon wieder verlassen. Und das ist ein wichtiger Punkt. Und es geht nämlich genau um diese Journey-Brüche, die einfach entstehen, weil wir vielleicht bestimmte Sachen nicht wissen. Weil wir die nicht wissen können, weil es mittlerweile, und das ist eigentlich meine ehrliche Einschätzung, dass so viele Daten sind, dass wir jetzt Menschen nicht mehr den Überblick behalten können. Also kommt es nämlich dann dazu, dass wir aus den Brüchen, die entstehen, zum Beispiel bei einer schlechten Erfahrung, gar nicht lernen. Wir kriegen diesen Bruch gar nicht mit. Wir können im Prinzip nichts dagegen tun, weil wir die Geschwindigkeit gar nicht aufrechterhalten können, wann genau das passiert. Was ähnliches sagt im Prinzip ja Forrester auch, dass es eine sehr, sehr große Erwartungshaltung ist, der Kunden an euch als Unternehmen, als Marken, die Erlebnisse zu schaffen, die sie dann am Ende des Tages aber gar nicht bekommen. Das erklärt auch so ein bisschen, dieses Gap, was entsteht. Was wir aber dann irgendwie auffüllen müssen. Und jetzt ist so die große Frage, wie kriegen wir das denn wirklich hin? Wie haben wir denn die Möglichkeiten, da auch zu interagieren? Und meine Antwort darauf ist definitiv KI. Mit etwas anderem als KI können wir das eigentlich nicht schaffen. Und die KPMG sagt auch, dass der E-Commerce-Umsatz zu 15 Prozent durch autonome Agenten gesteuert wird bis 2030. Das heißt, wir müssen hier im Prinzip aufsetzen, aufsteigen und das ganze Thema wirklich ernst nehmen und jetzt unsere Chance auch nutzen. Ich gehe noch mal einen Schritt weiter bzw. noch mal vielleicht sogar einen Schritt zurück, wenn man so möchte. Ich möchte nochmal auf die traditionelle Customer Journey schauen. Ein relativ einfaches Prinzip Schritt für Schritt. Oft ist es so, dass ich mich als Kunde mit einer Brand und einer Marke auseinandersetze. Ich überlege mir dort vielleicht was zu kaufen. Ich kann Vertriebsgespräche führen in diesem Visit-Bereich. Ich kann den Store besuchen. Ich kann im Prinzip auch den Webshop besuchen, mich immer mehr und mehr informieren. Bis ich zum Purchase komme und dann werde ich Loyalty-Mitglied. Wenn man auf Loyalty-Programme schaut, muss man auch sagen, dass man oft schon beim ersten Kauf, sogar davor schon anmelden kann, ist das wirklich Loyalität oder nicht? Aber auf jeden Fall ist das so ein bisschen der idealisierte Flow, den wir uns für unsere Kunden vorstellen. Wenn wir aber trotzdem noch mal draufschauen, dann sind auch die CRM-Systeme - und das ist auch eine große Kritik, weil das eine ist so ein bisschen der Mindshift, aber vielleicht auch die große Kritik, die ich mir gerne anlassen, anlassen würde - ist, dass die meisten CRM-Systeme nach alten Muster gebaut sind, nach einem linearen Pfad, den ich als Kunde verfolge. Aber wenn wir ehrlich sind, wie sieht die Realität aus? Es gibt so viele Ereignisse, die in dieser Customer Journey stattfinden, die genau das eigentlich verhindern und genau nicht zulassen können, dass wir den Kunden genau diesen idealisierten Pfad langschieben können. Es gibt verschiedenste Aktionen. Ich kann der Marke folgen, ich kann der marke entfolgen. Irgendwann habe ich kein Interesse mehr. Vielleicht habe ich was in den Warenkorb gelegt, vielleicht wieder rausgenommen. Ich wechsle den Kanal. Und hier auch nochmal wichtig, wie KI eine Rolle spielt, weil ich bin zum Beispiel auch jemand, der dann das LLM, welches auch immer, dann benutzt, um einfach Vergleiche stattfinden zu lassen, was uns auch wieder in den Bereich der Abbruchsursachen bringt, mit den Abbrüchen, wo der Wettbewerb dann zum Beispiel eine Rolle spielt. Weil wir sind in unseren Marken und in unseren Produkten sehr, sehr vergleichbar. Es gibt viele Anbieter und genau diesen Kampf geht es dann zu gewinnen, Ob für den Kunden schon am richtigen Kanal abholen oder auch die Abbruchsursachen wirklich identifizieren. Sind es die Versandkosten? Sind es eventuell Zahlungsfehler? Holen wir den Kunden auch nach dem Kauf nochmal ordentlich ab, in den Schleifen und Wiedereinstiegen? Sind die Garantien aktiviert worden? Wurden Produkte zurückgegeben? Wissen die unterschiedlichen Disziplinen etwas voneinander? Noch genau darum geht es, dass wir halt hier wieder schaffen, Automatisierung für reale Muster zu schaffen, für reales Muster auch zu designen. Und nicht nach einem idealisierten Funnel zu gehen, der so eigentlich gar nicht einhaltbar ist. Was heißt denn jetzt im Prinzip KI-Wandel? Was brauchen wir denn jetzt? Was für ein Shift muss denn eigentlich entstehen, den wir hier sehen? Ja, und warum ist es diesmal anders? Weil ich hatte ja schon angesprochen, wir haben viel über Hype, über die Blase gesprochen. Aber ich bin wirklich der festen Überzeugung, dass es dies mal anders ist, aus verschiedensten Gründen. Ich würde erst mal einmal ganz kurz hier das aufmachen, dass wir verstehen, woher wir eigentlich kommen und was wir schon geschafft haben, auch in einem kurzen Zeitraum, wie viel sich in den letzten Jahren einfach entwickelt. Und wenn man über Chat GPTim letzten Jahr nachdenkt. Und wenn man über Chat GPT in diesem Jahr nach denkt, was hat sich da eigentlich alles getan? Wenn wir noch in die Vergangenheit schauen, da wurde manuell segmentiert. Kampagnen bedeuteten großen Aufwand. Journeys waren statisch. Wir haben in Kanalsilos gedacht und ich habe und ich arbeite immer noch aktuell mit Kunden zusammen, die in einzelnen Teams arbeiten, wo Push ein eigener Kanal ist, wo E-Mail ein eigenes Kanal ist. Jemand anderes macht die Automatisierung. Es gibt Content Teams, es gibt Segmentierungsteams. Und die müssen irgendwie erst mal überhaupt miteinander zusammenarbeiten. Die einen wissen nicht, was die anderen unbedingt tun, haben unterschiedliche KPIs, unterschiedliche Zielverfolgungen. Aber das ist gestern gewesen. Ich glaube, dass viele schon hier im mittleren Bereich, in dem heute Bereich angekommen sind, wo es darum geht, dass wir über die AI optimieren können, wo wir einfach nochmal mehr Möglichkeiten haben, prädiktive Analysen zu schalten. Wann ist denn eine Buying Propensity eigentlich erreicht? Im welchen Kanal wird mein Kunde wahrscheinlich reagieren? Das sich zunutze zu machen, und diese Journeys einfach nochmal besser. Zu verfolgen, mehr automatisierte Trigger, darüber reden wir auch seit Jahren, und das Omnichannel auf wirklich die Kanäle hier enger zusammenzubringen. Die Agents lasse ich mal ganz kurz an der Stelle raus. Aber was wollen wir eigentlich? Und ich glaube, da geht es immer so ein bisschen darum, dass wir uns das noch nicht so richtig vorstellen können. Das ist, wie gesagt, dieses typische ich gebe den Prompt ein und ich kriege da eine Empfehlung zurück. Kann ich mich daran halten oder nicht? Was wir aber eigentlich wollen, ist, dass Agenten wirklich selbstständig planen, dass die KI selbstständigt plant. Hyperindividuelle Journeys erstellt. Wir möchten gerne in die eins zu eins Kommunikation mit unseren Kunden kommen. Wir wollen keine Kampagne mehr planen. Wir wollen keinen hohen Aufwand haben, um Kampagnen zu planen, wir haben auch nicht mehr die Zeit dafür. Wir müssen anders strategisch unterwegs sein. Wir wollen das Ziel definieren, was die Kampange wiederum definiert und was die KI dann für uns macht. Und das soll sich kontinuierlich optimieren. Hier unten auch noch mal der Satz vom Christian Klein, den hat er schon auf der Sapphire 25 gesagt und ist auch nochmal für mich wichtig, dass wir eigentlich nicht versuchen müssen, alles neu zu machen, mehr Automation irgendwie zu kreieren, irgendwas, was noch nie da gewesen ist, sondern intelligenter werden, autonom intelligenter im Unternehmen. Das heißt, den Shift haben wir einmal auf der Plattformseite, aber den Shift müssen wir auch hinbekommen als diejenigen, die das Ganze dann auch entsprechend bedienen. Unser altes Denken geht viel alt auch um, dass wir E-Mails versuchen zu automatisieren. Was wir eigentlich wollen, ist, wir wollen 1 zu 1 Gespräche in Echtzeit. Sind wir der Meinung, dass das schaffen, dass von E-Mails automatisierende 1zu1 Gespräche mit unserer eigenen menschlichen Kraft tun können? Oder ist das etwas, wo uns die KI unterstützen muss? Jeder Touchpoint wird individueller. Das muss einem einfach wirklich bewusst sein. Kunden segmentieren: Wir haben immer eine ganze Zeit lang von diesem Segment auf One gesprochen. Es wird Realität. Ich sehe das immer mehr und mehr. Das heißt, jeder Kunde ist sein eigenes Segment. Jeder Kunde verhält sich sehr, sehr unterschiedlich und wir müssen genau da auch wieder abholen. Auch wenn man das sich vorstellt, wenn man über die ganzen Plattformen nachdenkt, Segmente werden überflüssig. Man kann sich das, glaube ich, sehr, sehr schwer vorstellen, wenn man einen Menüpunkt hat, in dem man derzeit Segmente baut. Aber das ist ein Punkt, der sich da in die Richtung auch entsprechend entwickelt. Wir wollen, wir haben früher auf Verhalten reagiert. Wir wollen mehr Momente antizipieren. Wir müssen im Prinzip die Frage des Kunden schon beantworten, bevor er sie überhaupt gestellt hat. Einfach aufgrund seines Verhaltens schon eingreifen, ihm vielleicht den Service Kontakt bereitzustellen, wenn wir wissen, dass er sich bestimmte Produkte mehrfach angeschaut hat und wir einfach antizippieren können, dass es einfach noch dieses Fünkchen braucht, um ihn dann zu überzeugen oder bestimmte Fragen einfach aufzuklären. Wir wollen weg vom Kampagnen selber planen und zu Kampagnen, die sich wirklich selber optimieren und das Ganze ohne manuellen Eingriff. Der Shift, der eigentlich stattfindet, ist und das, was wir auch derzeit sehr viel sehen, ist, dass KI als Werkzeug benutzt wird, aber noch nicht als Teammitglied gesehen wird und vor allen Dingen nicht als autonomer Akteur. Und das ist das, wo wir uns hinbewegen wollen und wo wir natürlich als Technologieanbieter entsprechend unterstützen und die Systeme dafür bereitstellen. Auf der anderen Seite aber auch Ihr, als diejenigen, die mit euren Kunden kommuniziert, genau diesen Shift hinbekommen ist, an das Unmögliche zu denken und das auch dann im Prinzip über die Werkzeuge möglich zu machen und diesen autonomen Akteur neben euch zu stellen im Unternehmen, der selbstständig wirklich handeln kann. Und wenn man mal schaut, warum das eigentlich möglich sein sollte, ich hatte schon über die LLMs gesprochen, die deutlich stärker geworden sind und die mit einer wahnsinnigen Geschwindigkeit wachsen. Es ist tatsächlich so, dass die LLMs im Prinzip genau diese Möglichkeit, die wir schon haben, auch dieses Multi-Agent-Framework, was es mittlerweile besteht, gibt uns einmal die Möglichkeit, genau das zu tun. Die Daten sind dafür vorhanden. Das hatten wir vorhin ja auch schon einmal als Thema. Genauso ist aber auch der Businessdruck da. Wenn ich noch mal zurück an die Foja erinnere, mit den Zahlen, was die KPMG, die Forester etc. gesagt haben. Das bedeutet ja auch im Prinzip, wir haben eigentlich drei wichtige Faktoren, warum wir das hier nicht außer Acht lassen können und warum wir uns in die Richtung bewegen sollen. Mir war es aber trotzdem nochmal wichtig: es geht nicht darum, Journeys zu ersetzen oder hier irgendwas komplett neu zu machen oder neu zu erfinden. Wir wollen das ganze Thema optimieren. Wir wollen es ganze Thema wirklich so aufstellen, dass wir hier auch in die Zukunft gerichtet das Ganze auch unter Kontrolle behalten können. Jetzt hatte ich über Agenten gesprochen und Multi-Agent-Frameworks etc. Was bedeutet das denn jetzt nun wirklich eigentlich in Agentic CX und im Rahmen der SAP? Was heißt das denn, wenn die AI die Journey tatsächlich mitdenkt? Das kann dann ungefähr so aussehen und wir können jetzt über die Einflussnahme von uns selbst auch sprechen. Aber im Optimalfall wollen wir ganz vorne vielleicht noch mit dabei sein. Wir wollen das Ziel definieren. Wir wollen im Prinzip sagen, ich möchte gerne die Wiederkaufrate zum Beispiel um 20 Prozent steigern. Das wäre so die Idee davon, wie das ganze System starten kann. Was ich eigentlich danach möchte, ist, dass die KI die ganzen Sachen von selbst macht. Wir können den Kontext verstehen, da komme ich gleich auch noch mal technologisch drauf zurück. Wie das Ganze eigentlich funktioniert und woher dieses Wissen entkommen kann. Aber sie soll den Kontext verstehen. Wir können den Kontex auch in einer gewissen Maße zur Verfügung stellen. Sie soll einen Plan erstellen. Sie soll selbstständig handeln. Sie soll messen und im Prinzip das Ganze benutzen, um das wieder vorne mit einzukippen und so einen Kreislauf herzustellen, dass sich diese Journey auch immer wieder selbst optimiert und selbst nochmal neu organisiert. Wichtig ist für uns, dass wir das Ganze unter drei Prinzipien packen: dass wir das Ganze zielorientiert statt regelbasiert machen. Wir wollen keine alten "Wenn-Dann-Formeln" mehr. Wir wollen wirklich auf das Ziel hingerichtet arbeiten und individuell das Ganze dann auch abholen. Wir möchten, dass die KI hier wirklich komplexe Aufgaben eigenständig löst und gleichzeitig auch das verschiedenste Agenten miteinander zusammenarbeiten. Dazu sage ich gleich noch mal ein bisschen mehr. Was bedeutet das technologisch? Was können wir uns da auch nochmal vorstellen? Das sieht jetzt vielleicht erstmal komplex aus und man hört dann so Themen wie "Autonomous Suite" und wir hören dann auch "SAP Business AI Plattformen". Aber was steckt eigentlich genau dahinter? Dann sind hier Agents genannt, Data genannt. Dann hat man Autonomus HCM, CX, etc. Also es kann im ersten Moment sehr, sehr komplex wirken. Aber das Wichtige ist, dass für den Marketer genau dieser Punkt "jJoule" entscheidend wird. Joule ist im Prinzip die Interaktionsebene, die Interaktschicht, mit der wir als Marketer direkt in Verbindung treten und genau das Ganze anleiten können, indem wir die Daten, die Workflows und die Aktion intelligent orchestrieren. Es ist im Prinzip unser Sprachrohr in die Welt, in diese Datenwelt dahinter. Wir geben, wie gesagt, das Ziel an und dann kann Joule loslaufen und die Autonomous Suite und die AI-Plattform als Foundation benutzen, um halt den Prozesskontext herzustellen, ume branchenspezifisches Prozesswissen mit einfließen zu lassen. Natürlich alles unter einer Governance, die dann bereitgestellt wird. Und das ist das, wofür dann auch im Prinzip die SAP steht, wo wir die entsprechenden Informationen dann zusammen bekommen und genau diese Prozesse auch anleiten können. Ich verstehe aber auch, das wirkt sehr, sehr geschlossen, aber das ist es gar nicht. Wir müssen hier auch wieder in diesem Multi-Agent Work Frame, was ich vorhin schon erwähnt hatte, auch mit anderen Technologien zusammenarbeiten. Und wenn wir hier als, ich weiß nicht, wer es da vielleicht mitbekommen hat, Google als einer der großen Anbieter, mit dem wir dort auch eng zusammenarbeiten, mit dem die Partnerschaft vor kurzem auch announced wurde, bietet genau das. Unser Sprachrohr bleibt weiterhin Joule. Aber Joule kriegt den Zugriff auch auf dem Model-Garden von Gemini von Google und kann auch dort die Agenten im Prinzip beauftragen. Es gibt so ein ganz einfaches, klassisches Beispiel, dass die Bildgenerierung von Google ist relativ stark. Das heißt, wir können eigentlich da hergehen und Joule sagen: "generier mir das Bild". Joule gibt es zu Google hinüber, kann den Kontext herstellen, kriegt die Bildgenerierung zurück und dann kann Joule wiederum die Kampagne aufbauen mit den entsprechenden Content. So einfach kann man das, glaube ich, verstehen. Weil hier steht nämlich auch Google selbst ja mit seinen eigenen Daten immer in Verbindung. Aber nicht nur das. Auch in der Business AI Plattform haben wir den Prozess, im Kontext all die Business-Daten, die wir dort vereinheitlichen. Haben aber auch gleichzeitig die Signale aus der Google-Plattform, die wir wiederum verwenden können, um einfach das Engagement und die Kommunikation auch auszusteuern im unteren linken Bereich. Und da geht es dann vor allen Dingen um sowas wie Geodaten, Wetterdaten in Echtzeit, die wir uns zunutze machen, um die richtigen, wie gesagt, Journeys auszusteuern. Wie sieht das Ganze konkret aus? Wir sagen, es gibt so vier Kernfähigkeiten, die wir genau in dieser Zusammenarbeit mit Google auch sehen, die wir auch schon in Teilen in die Plattform mit eingebaut haben und auch immer weiter ausbauen. Es geht dabei genau um diesen Echtzeit-Kontext zu aktivieren. Das war das, was wir vor über die Geodaten und Wetterdaten gesagt haben, das einfach mit einzubeziehen und die Kommunikation daraufhin zu individualisieren und anzupassen. Gleichzeitig auch 1-zu-1 Content im großen Maßstab zu steuern. Hier eigene Creatives, am besten pro Kunde, wirklich individuell. Vielleicht können wir uns da vielleicht nochmal ein Beispiel anschauen. Das ganze Messaging eher in die Richtung des Conversational Engagements dann auch zu treiben. Gar nicht zu sehr in der Kommunikation, wie gesagt, in der klassischen E-Mail zu verweilen, sondern da, wo wir können, in den einzelnen Austauschen mit dem Kunden auch zu gehen. Natürlich ist auch immer ein sehr, sehr großes Thema im Marketing. Media und Advertising spend in Echtzeit zu optimieren, spielt da natürlich auch eine übergeordnete Rolle. Ich habe da noch ein paar Praxisbeispiele mitgebracht. Wo findet das auch Anwendung? Wo haben wir das schon mit Kunden auch ausprobiert? Wo haben auch, wie gesagt, selbst unsere Experimente gemacht, um das Ganze nochmal in die Customer Journeys mit einzubinden? Und wenn ich hier mit dem ersten Beispiel dann einmal starte, man kann sich ganz klassisch vorstellen, im B2C-Kontext, im Fashion E-Commercer, eine Sommerkollektion soll gelauncht werden. Was sind eigentlich so die ersten Schritte, die wir hier erwarten können? Gerade mit der Unterstützung von Joule, vielleicht nicht von allen Multi-Agent-Framenworks, die es da draußen gibt, aber einfach nur in dem Rahmen mal vier Tasks, die wir uns nehmen können, um das Ganze halt einfach wirklich im Prozess zu steuern. Und ich kann mir wirklich vorstellen, so eine Sommerkollektion, ich plane den Launch, ich muss wieder die Kampagne in sich planen, ich muss das Segment bereitstellen. Und je nachdem, wie ich im Unternehmen aufgestellt bin, vielleicht geht jemand einfach in sein CRM-System und kann es selbst segmentieren. Aber wir wissen aus der Erfahrung heraus, dass es oft mehrere Tage dauern kann, bis wir manuell diese Segmente für uns bereitgestellt bekommen. Mit Joule hätten wir die Möglichkeit, komplett auf diese Daten zurückzugreifen und per Prompt uns dieses Segment geben zu lassen. Wir müssen der KI im sprachlichen Kontext einfach nur mitgeben, was wir benötigen und Joule erstellt das Segment für mich. Im Content, da bin ich ein bisschen strittig. Das Content-Team erstellt im Prinzip die Creatives und die Assets. Das wird in vielen Unternehmen wahrscheinlich auch sehr gelebt. Da wird nichts im Prinzip neu erfunden, weil wir gehen davon auch aus, dass wir sagen, der Campaign Agent generiert mit dem gesamten Content. Aber trotzdem müssen wir Brand Guidelines einhalten. Wir müssen auf bestimmte Asset zurückgreifen, die vielleicht auch in anderen Bereichen genutzt werden können. Wir haben die Möglichkeiten. Auf der anderen Seite haben wir aber auch die Möglichkeiten, uns dort beliebig an Systeme anzubinden, die uns dann die Möglichkeit geben, diesen Content abzurufen und daraus die Kampagnen zu bauen, was uns natürlich wieder entsprechenden Aufwand erspart. Der Kanal, Bauchgefühl, vielleicht ein bisschen harsh ausgedrückt, aber es geht oft darum, ich versende die E-Mail, kostengünstigster Kanal, ich gucke, ob jemand reagiert hat, vielleicht schicke ich noch einen Nachfass. Hier können wir im Prinzip mit dem Channel Agent wirklich optimal pro Kunden wählen, wo können wir ihn am besten erreichen. Und wenn wir über Optimierung sprechen, Dann ist es so, dass ich natürlich die Ergebnisse abwarten muss, um zu gucken, wie entwickelt sich das? Habe ich die entsprechenden Öffnungsraten? Habe ich die Conversion Rates? Ich bin da immer sozusagen retrospektiv unterwegs. Hierher hat im Prinzip wieder die KI die Möglichkeit, in Echtzeit zu optimieren und ab Go-Live einfach zu schauen, okay, wie bewegen sich denn die Kunden, über welche Pfade kommen sie, was konvertiert gut? Und das natürlich als Wissen anzuwenden auf alles was danach noch erfolgt. So Zahlen, die wir in dem Bereich mitgenommen haben oder KPIs, die dadurch auch beeinflusst werden sind immer sehr klassisch die Conversion Rate, Email Open Rate oder Revenue. Was ich immer sehr, sehr spannend finde ist vor allen Dingen dieser manueller Aufwand. Mit was für Dingen sind wir in Marketing eigentlich beschäftigt und mit was für Dinge sollten wir beschäftigt sein? Wie oft können wir strategisch unterwegs sein. Oder wie oft müssen wir eigentlich am Ende des Tages einen ganzen Tag lang irgendwie einen Newsletter zusammenstellen, der abgenommen werden muss, abr dann doch nicht durchgeht, noch mal angepasst werden muss etc pp. Ein zweites Beispiel, weil das eine war so ein bisschen die Marketerperspektive, hier können wir eher so ein wenig auf den Kunden schauen, wenn wir immer über Personalisierung sprechen. Und ich erwische mich oft selbst dabei. Ich bin jemand, der auch gerne in seine E-Mails den Vornamen dann reinpackt und das Ganze dann sagt, hey, guck mal, da ist noch eine Kategorie, die dich interessieren könnte. Das ist Personalisierung. Aber es ist nicht das, was uns eigentlich als Möglichkeit gegeben sein sollte. Wenn wir eigentlich schauen, was Anna, 34 aus München, alles für mögliche Datenquellen hat oder mögliche Ereignisse hat, die wir uns zur Nutze machen können, haben wir eine ganz andere Möglichkeit, die Nachricht wirklich zu personalisieren bzw. vielleicht nicht nur die Nachrichten, vielleicht auch sogar die App. Wenn wir davon ausgehen, dass sie morgens die App aufmacht, dann kriegt sie in dieser Morgenroutine eher eine kompakte Ansicht der wichtigsten Inhalte. Wir können vielleicht darauf zurückgreifen: was hat sie sich öfter angeschaut und z.B. einen Serviceprozess antriggern, der ihr Hilfsangebote gibt, zu genau diesen Produkten, um einfach schneller ihren Weg in die richtige Richtung zu finden. Der letzte Kauf kann berücksichtigt werden, um das Loyalitätsangebot entsprechend anzupassen. Was sind denn die extra Benefits, die wir dort anbieten können? Aber auch dann wieder Google im Kopf, Wetter und Kontext. Da können wir das Sortiment vielleicht in der App anpassen aufgrund des Wetters, was derzeit in München zum Beispiel vorherrscht. Ich glaube, das klassische Beispiel ist ja immer der Regenschirm bei Regen. Jetzt könnten wir was anderes benutzen für das schöne Wetter, was wir haben. Aber ja, im Ende des Tages auch noch Predictive Interest. Das Ganze mit einzubeziehen und halt auch dann wirklich sagen, was könnte die Person noch interessieren? Hier sehr, sehr kontextrelevant zu sein. Und wir haben hier auch vorhin schon mal gehört, es gibt leider immer noch den Bruch, dass wir etwas zurückgeben, aber es trotzdem immer noch beworben wird. Wie kriegen wir das auch entsprechend geregelt? Auch hier wieder die klassischen KPIs, die wir versuchen zu beeinflussen, aber natürlich deutlich stärker ausgerichtet auf den Customer Lifetime Value und auf den Average Order Value, also dann sehr, sehr stark im Kundenlebenszyklus des Kunden. Das können wir aber nicht nur im B2C machen. Auch im B to B haben wir Möglichkeiten, das Ganze aufzusetzen. Wir haben ein Beispiel der Online-Metals-Firma. Mit denen wir zusammengearbeitet haben. Die hatten eine Legacy-Plattform, kann man dazu sagen, in der sie es nicht geschafft haben, wirklich kundenspezifische Anfragen komplett zu bewältigen. Es gab im Prinzip keine Kleinstmengenbestellungen. Die waren einfach online nicht möglich. Und es gab auch kein verbrauchsorientiertes Customer Engagement oder B2B Engagement. Was wir dann bereitgestellt haben, ist im Prinzip, dass genau das möglich gemacht wurde, dass wir da was Neues aufgesetzt haben. Aber im Sinne mit der KI entsprechend unterstützt, um Kleinstmengenbestellungen wirklich vollständig online abzuwickeln, neue Produktkategorien auch einzuführen und auch hier in der Customer Journey entsprechend auf den B2B ausgerichtet mit an den Start zu bringen. Und das hat halt auch dazu geführt, dass eigentlich von dem angedachten Ziel, 25 neue registrierte Seller auf die Plattform zu bringen, tatsächlich sogar das Ergebnis verdoppelt wurde und wir 50 Seller im Prinzip auf die Plattform bringen konnten, was natürlich auch einhergeht da mit einer entsprechenden Gewinnsteigerung. Ich würde kurz ein Video abspielen. Das gibt mir einmal kurz die Pause, um mal kurz einmal durchzuatmen, aber auch dann nochmal das Thema ein bisschen zu vertiefen, was bedeutet die Partnerschaft zwischen der Google und auch der SAP, gerade im Kontext der Engagement Cloud und auch nochmal, was dann auch die einzelnen Cases hier widerspiegeln soll. Jetzt müssen wir mal gucken, ob das hoffentlich funktioniert. Muss ich irgendwas klicken? [Video wird abgespielt mit stimmungsvoller Musik]. Sehr gut. Ich konnte durchatmen. Ich habe noch zwei Folien mit dabei. Wir hatten noch über Praxistipps gesprochen, was würde ich gerne, dass ihr nochmal mitnehmt. Mir ist es gerade im Video auch nochmal aufgefallen. Ich hatte immer das Gefühl, dass man oft noch darüber nachdenkt. Dass es irgendwo noch weit weg ist und dass wir das Ganze noch nicht wirklich umsetzen können. Aber es ist wirklich näher dran, als man glaubt. Viele der Sachen, die man hier gesehen hat, sind einfach schon möglich. Klar gibt es Prototypen. Und das hatten wir vorhin schon mal gehört. Die Plattformen sind soweit, die Plattform sind auch bereit. Man hat mehr Einfluss, als man wirklich denkt. Was, wie gesagt, wir in unserem Team gemacht haben mit im Prinzip Public-Technologie-Möglichkeiten, ist, uns unsere eigenen Modelle zu schreiben, unseren eigenen MCP-Server aufzusetzen. Unseren eigenen Agent zu schreiben, unseren eigenen Skill zu schreiben. Und darüber muss man definitiv nachdenken, wie ihr selbst sozusagen das ganze Thema beeinflussen könnt. Wie ihr selbst vielleicht etwas aufsetzt, was euch dann später im Unternehmen auch hilft. Aber wie versprochen, bevor wir direkt zu den Praxistipps kommen, vielleicht ist die erste Aufgabe, noch mal den Reifegrad für sich auch einzuschätzen. Wir unterscheiden hier in wirklich drei Reifegraden. Assistiert, augmentiert und autonom. "Assistiert" glaube ich, machen wir schon relativ viel. Das ist genau das Thema, das wir die KI uns zur Nutze machen, um einfach zu fragen und uns Entscheidungen abnehmen zu lassen. Was soll ich als nächstes machen? Meine letzte Frage war, wie sieht eine State-of-the-Art-Welcome-E-Mail aus? Aber ich muss noch vieles dann manuell machen. Ich muss noch selbst weiter manuell planen und ich muss alles noch selbst manuell erstellen. "Augmentiert" geht uns in den nächsten Schritt: wir können diese Empfehlungen nehmen und wir können über die Möglichkeiten der KI das Ganze auch erstellen lassen. Wir bleiben trotzdem noch dabei, im Prinzip die Entscheidungen zu treffen und zu sagen, was geht durch und was geht nicht durch. Ich glaube, der letzte Schritt, da sind vielleicht nicht viele. Vielleicht gibt es auch noch gar keinen, der das so richtig in voller Gänze macht. Ist aber "autonom", wirklich den ganzen Prozess laufen zu lassen. Und sich im Prinzip zurückzulehnen und andere Dinge zu tun. Übertrieben gesagt. Aber da soll es am Ende des Tages hingehen: "autonom" die Plattform handeln zu lassen. Das ist so ein bisschen die Frage an euch. Wo steht ihr in eurer Journey? Vielleicht können wir das Gespräch auch nochmal gleich eröffnen und jemand kann noch ein paar Wörter dazu sagen. Aber nochmal für die letzten paar Punkte. Was können wir im Prinzip heute tun? Was würde ich, dass ihr gerne auch heute mitnehmt? Einmal wirklich diesen Reifegrad einzuschätzen. Wo stehen wir denn derzeit im Unternehmen? Haben wir die Möglichkeit, wir haben vorhin was über Journey-Brüche gehört, wo finden die bei uns statt? Können wir die identifizieren? Wie können wir die Identifizieren? Natürlich sich selbst immer befähigen in der tägliche Nutzung. Ich denke immer, da wird jeder schon mit dabei sein. Und es muss natürlich auch immer das Commitment der Company geben, dort wirklich auch sich weiterzuentwickeln und dort auch die Aufwände auch mit reinzustecken. Was man dann eigentlich daraus machen kann, ist, einen Workshop wirklich zu planen. Einen Workshop, in dem man sich zusammensetzt und mal überlegt, okay, wo verlieren wir Kunden? Und wo verliern wir vor allen Dingen Kunden durch manuelle Prozesse? Wo haben wir dort Schwierigkeiten, vielleicht irgendwo nicht schnell genug zum Beispiel zu sein? Auch mal die Datenbasis zu prüfen im Unternehmen, hier mal enger auch mit der IT im Austausch zu stehen und natürlich die Learnings zu teilen. Da bietet es sich immer an, einen AI-Ambassador zu haben, einfach das Thema auch owned, wirklich Verantwortlichkeiten zu verteilen. Und dann wäre eigentlich das, was wir zum Beispiel auch gemacht haben, wirklich in den nächsten 30 bis 90 Tagen, das hört sich jetzt sehr, sehr nah an, aber es ist auch so in der Form möglich, mal ein Pilotprojekt für sich festzusetzen. Dieses Pilotprojekt zu sagen, ich möchte gerne eine Journey, die soll KI unterstützt sein, die soll eine KPI beeinflussen. Eigentlich mit den drei Metriken daherzugehen, das umzusetzen und dann mal den Erfolg zu messen. Einfach zu schauen, hat das was gebracht? Weil dann habe ich die Möglichkeit, das A zu beweisen und B auch nochmal das Ganze in der Roadmap zu verpacken und entsprechend das ganze Thema auch zu skalieren und nach vorne zu treiben. Immer noch der letzte schöne Satz, der hier ganz unten steht. Der beste Zeitpunkt war gestern, aber der zweitbeste ist tatsächlich heute. Deswegen da wirklich nicht zu lange warten, sondern direkt mit dem Thema einsteigen. Das war es von meiner Seite. Vielen Dank auch dafür, eure Aufmerksamkeit. Aber vielleicht hat auch noch jemand Interesse oder Lust. Ich glaube, wir haben noch so ein paar Minütchen zumindest, mal über seinen eigenen AI-Stand oder den Reifegrad im Unternehmen zu sprechen. Ich weiß nicht, ob Douglas mit noch im Raum ist zum Beispiel oder ob die mit nach oben gewandert sind, wo zum Beispiel "Anna" als Shopping- Assistent gelauncht wurde. Aber wer weiß, vielleicht mag jemand ein bisschen was zu sagen, wer traut sich? Wie viele B2B-Fälle haben Sie denn so, also das war jetzt schon sehr B2C-lastig, aber wieviele Beispiele habt ihr denn noch so? Genau, eins war dabei. Da ist eigentlich so auch das Angebot, deswegen ist es auch bewusst ein bisschen ferner gehalten, dass man dann nochmal ins direkte Gespräch geht und dass wir auch nochmal dann Kontakt aufnehmen, einfach um genau diese Fälle auch rauszupicken. B2B funktioniert fundamental anders als B2C. Ich glaube, das ist jedem bewusst. Das war jetzt auch sehr, sehr Shoplastig ausgelegt das Beispiel. Aber wir müssen auf ganz andere Prozesse schauen, ganz andere Systeme. Das ist ja nochmal sehr Engagement Cloud getrieben. Dann reden wir auf einmal über Service Cloud, Field Service Management. Das sind natürlich andere Themen, die dann da Berücksichtigung finden müssen, aber da haben wir auf jeden Fall auch Beispiele, die wir dann teilen können. Was sind denn Anwendungsfälle, die jetzt noch nicht mit KI funktionieren, aber wo Sie sich wünschen würden, dass die vielleicht in den nächsten Jahren mal so nötig sind? Das ist eine sehr gute Frage. Ich hatte ja schon gesagt, ich bin sehr schlecht im Prompten. Aber ich war sehr, sehr überrascht, was eigentlich theoretisch schon alles geht. Ich muss das leider in dem Fall genauso sagen, weil ich hatte von einer US-Kollegin gesehen, die sich im Prinzip ausgeben lassen hat durch Joule und auch durch die Daten im Hintergrund auch mit Google verbunden. Was ist denn eigentlich die nächste Kampagne, die starten sollte? Was ist das passende Segment dazu? Was ist der erwartete Outcome? Und so weit hätte ich nicht gedacht, dass wir da schon sind. Und da war ich schon einfach so geflasht, dass ich eigentlich jetzt drüber nachdenken müsste, okay, was geht noch? Aber ich habe es noch nicht bis dahin geschafft. Du musst die KI verwenden, die beim Prompten unterstützt. Das ist korrekt, ja. Habe ich letzte Woche gelernt für unsere internen Tools. Wir haben jetzt eine Möglichkeit, eine Kompetitiv-Analyse für Kunden-Cases erstellen zu lassen. Dann schickt man das in eine Prompt-KI, die erstellt einen die Prompt und dann schickt man den Prompt in die Präsentationserstellungs-KI und die erstellte dann einem die Präsenation. Das Multi-Agent-Framework ist dann noch mit einem Prompt möglich. Sehr gut. Aber vielen Dank nochmal für eure Aufmerksamkeit. Vielen Dank.

Jetzt komme ich aber zu einem Special Guest, der den ganzem Event auch diese Vielfalt beisteuert. Also ich habe mir im Flieger von Hamburg nach München heute Morgen die Moderationskarten durchgelesen, die für mich vorbereitet wurden und ich dachte mir so: ich sehe mich da selbst irgendwie in seiner Vita so ein bisschen wieder. Also was er alles erlebt hat, wie kontrovers teilweise auch Dinge waren: Er hat ein Architekturstudium erfolgreich abgeschlossen, hat aber währenddessen noch eine Punk-Rock-Karriere gestartet und ist acht Jahre eher durch die großen Metropolen gereist. Er und hat da seine Karriere gestartet, bis hin zu, dass er jetzt spannende Bücher auf den Markt bringt. Be-Brave ist sein neues Buch, wo er weiter auch explizit darüber sprechen wird. Von dem, was er mir gesagt hat, ist, wahnsinnig interessant, dass man so sein Kerngeschäft hat, aber trotzdem neigen wir gerade in Deutschland dazu, uns nicht noch mehr zu trauen. Wir sind sehr konservativ unterwegs, wir überlegen viel zu viel. Man muss halt so eine gute Balance finden zwischen Kerngeschäft und auch was Neues wieder machen. Und ich muss mich da auch wirklich trauen.. Sein neues Buch kommt Mitte Oktober auf den Markt. Unter anderem hat er dann aber auch viele Veranstaltungen, wo er mittlerweile als Top-Speaker auftritt, wo er große Unternehmen consultet und ihnen wirklich aufzeigt: Was ist so der nächste Schritt, auch gerade in Sachen von Transformation oder auch Beidhändigkeit. Unter anderm als Kunden die BMW-Gruppe, was glaube ich als Referenz für sich steht. Sein aktuelles Buch, das ist der z.B. Business Spagat hat es in die Top 20 der Best Seller Liste im Bereich Career Management geschafft. Es hat sofort Wellen geschlagen, nachdem es auf den Markt kam. Ja und ich finde sowas immer wahnsinnig spannend. Unsere Marketing Managerin kümmert sich immer im Vorfeld um die Speakerauswahl und ich bin immer wieder fasziniert, was für tolle externe Speaker wir haben, von denen wir auch wirklich alle was lernen können. Ich glaube, das wird zu frischen Wind reinbringen, viele Anreize setzen, wo ihr dann nachher in der Networkingbreak noch drüber sprechen werdet. Und ich würde sagen, bevor ich jetzt noch mehr darüber erzähle, erzähle euch einfach Christian selbst, was er Spannendes mitgebracht hat. Ich begleite euch mal ein bisschen durch den Tag. Wie gesagt, unterhalte euch viel, habt Spaß, habt Freude, esst gut. Und wenn ihr Fragen habt, bin ich immer für euch da. Und in dem Sinne erst mal herzlich willkommen und lasst uns loslegen. Ja, erstmal danke für diese viel zu positive Anmoderation. Mir ist fast ein bisschen rot geworden. Danke, dass ich hier sein darf. Eine Wahnsinns-Location. Ja, bevor wir richtig starten, hattet ihr schon mal so ein Kieselstein im Schuh? Tot tierisch weh, dieses kleine Ding, oder? Und das Problem, alle Aufmerksamkeit geht auf diese unmittelbare Störung. Und ich glaube, so geht es gerade vielen Unternehmen. Ja, und der Kieselsstein im Schuh heißt: die Quartalszahlen, die AdHoc-Krise. Ressourcenmangel und die Schmerzen sind real, aber ich sage mal so, wer nur den Kieselstein nicht anschaut, verliert den Weg aus den Augen und stolpert. So wie wir gerade, wenn wir auf die deutsche Unternehmenslandschaft schauen, wir verlieren zunehmend den Anschluss. Und ich weiß, das ist ein krasses, extremes Beispiel, aber das steht halt für die Lage, in der wir gerade stehen. Und ja, du hast gesagt, ich komme viel rum, spreche mit vielen Unternehmen, vielen Top-Managern. Und was ich dann immer mache, wenn die ankommen mit Christion: "Es läuft nicht mehr so, wir verlieren den Anschluss", dann schaue ich mir immer so den Outlook-Kalender der Leute an. Also der Arzt, der sich so das Röntgenbild anschaut, wo ist hier das Problem, schaute ich auf den Outlook-Kalender. Und ich habe euch mal einen Auszug mitgebracht, da sagt ihr vielleicht, naja, ich kann hier nichts Besonderes feststellen. Na ja, mir fallen da schon so ein paar Dinge auf. Ich sage mal so, wir sind so beschäftigt, dass wir keine Zeit zum Arbeiten haben. Kennt ihr das? Aber es ist noch viel schlimmer als das. Wir sind so beschäftigt, dass wir keine Zeit für Zukunft haben, weil die immer hinten runterfällt in diesem Hamsterrad. Und naja, während wir bei uns noch perfektionieren, kalkulieren und absichern, rauscht der globale Wettbewerb an uns vorbei, der wagemutiger, hungriger und rebellischer. Und so wird es immer mehr zum Wettrennen zwischen der zaghaften Old Economy und den wagemutigen New Techs. Und das hat dann skurrile Auswirkungen. Ich sag mal so hier, "Old Economy adding a chatbot to their product" sieht dann vielleicht so aus, wo ich sage, okay, ist das schon wirklich voll durchgedrungen und mutig genug und konsequent genug? Naja, deswegen habe ich euch eine entscheidende Frage mitgebracht: wie kommen wir wieder auf die Überholspur? Und die Antwort liegt für mich in dem Konzept der Ambidextrie. Das heißt, ja, wir alle haben ein Tages- und Kerngeschäft. Da gibt es ein Routine, Effizienz, Null Fehler. Vielleicht gibt es ja auch den einen oder anderen Kieselstein. Auf der anderen Seite müssen wir natürlich Fortschritt machen, Innovation machen mit Vollgas. Und diese beiden Arbeitsweisen sind erstmal sehr unterschiedlich, um nicht zu sagen entgegensetzlich. Und ich nenne das, das eine ist für mich der "Be-Brilliant Modus" und das andere, ich nenn das den "Be-Brave Modus". Und wir können ja mal reinschauen, wie so verschiedene Unternehmen da so performen. Ich glaube, es ist keine Überraschung zu sagen, dass so viele dieser New Techs, die sind ganz gut aufgestellt, die beherrschen mittlerweile ihr Geschäft, sind aber super innovativ, super Pioniergeist, sind super digital und Start-ups sind rot sowieso. Und die klassische Unternehmenslandschaft in Deutschland, ob Mittelstand oder DAX, wir sind erstmal sehr blau. Das können wir. Das entspricht auch unser Tugenden, eine Gründlichkeit, Perfektion usw. Und das ist auch super und wichtig und das brauchen wir auch weiterhin. Aber wenn wir ehrlich sind, müssen wir in dem Roten, in dem Be-Brave Modus, ein bisschen mehr Gas geben. Und in der Tat ist es auch nicht so einfach, wenn man so zwei Sachen gleichzeitig machen will. Ja, Rot und Blau. Viele fühlen sich so, wie der Bodybuilder, der gleichzeitig versucht Ballett zu tanzen. Wie soll das eigentlich gehen auf Dauer? Und wir können auch mal reinschauen, wie das ist, wenn wir so zwei Sachen gleichzeitig machen will. Schauen wir mal hier rein. Der ist jetzt hier im Be-Brilliant Modus, mach so mein Tagesgeschäft, routiniert, fehlerfreie Anweisungen und soll danebenbei ein bisschen Be-Brave machen. Vielleicht ein Innovationsprojekt oder ein Changeprojekt. Ja, viel Spaß. Ja, das kann dann schon mal passieren. Und damit euch das nicht passiert, damit ihr das Bier nicht ins Korn werft, habe ich euch heute fünf Beispiele mitgebracht, wie ihr wieder mutiger nach vorne gehen könnt. Nummer eins, wir glauben felsenfest Zahlen, Daten, Fakten haben immer recht. Dazu folgende wahre Geschichte. Es war ein Junior Software Entwickler in einem Online-Versandhandel. Der hatte die Idee, warum machen wir es nicht so wie beim All-Inclusive-Urlaub? Wir zahlen vorab was und in dem Fall können wir so ein Jahr lang gratis Versand genießen. Dann haben die Controller das in ihr Excel eingetippt und haben den Business Case berechnet. Was glaubt ihr kam dabei heraus? Rechnet sich nicht. Katastrophe, Vollkatastrophe rechnet sich niemals. Jetzt sind aber zwei erstaunliche Dinge passiert. Das erste ist, diese Katastrophe hat es bis zum Topmanagement geschafft, diese Idee. Das zweite ist, dieses Topmanagement hat dieser Idee zugestimmt. Das war die Geburtsstunde von Amazon Prime. Wahre Geschichte ist genauso passiert. Was ist da passiert? Amazon Prime ging es nicht um reine Finanzenmetamethik, es ging um Psychologie. Weil wenn Kunden vorab irgendwas bezahlt haben, wollen sie es maximal ausnutzen. Bestellen immer wieder bei Amazon und über die Skalierungseffekte, über die Kundenbindung, über die Loyalität ist Amazon so erfolgreich. Das heißt, diese Idee, die das Controlling schon als Katastrophe ausradiert hat, war nichts weniger als die quasi Monopolstellung von Amazon. Das heißt, wir müssen feststellen: Gerade bei Innovationen, das Leben ist größer als ein Excel-Sheet. Wenn wir Innovationen voranbringen wollen, müssen wir auch Dinge voran bringen, die eben nicht vollends abgedeckt sind durch reine Finanzen-Mathematik. Wir müssen andere Dinge mit berücksichtigen, auch so dieses Soft-Fails. Und ein anderes Beispiel, ja, so eine deutsche Industrie-Ikone. Wie ist die entstanden? Ferri Porsche hat sich einmal umgeschaut und hat die Karte, die er haben wollte, nicht gefunden. Also hat er sie sich die selber gebaut. So ist der 911 entstanden. Also das hatte mehr von Pippi Langstrumpf. Ich schaffe mir die Welt, wie sie mir gefällt, als irgendwelche Business-Case-Analysen, Powerpoint, Arbeitskreise und Kapitalwertberechnungen oder so. So entsteht Innovation. Nr. 2. Wir sind felsenfest überzeugt, je mehr Expertise wir haben, desto erfolgreicher sind wir, oder? Klar, ist ja logisch. Ich habe euch mal eine Liste mitgebracht von Bands und Künstlern. Ich glaube, jeder entdeckt hier irgendeinen Lieblingskünstler wahrscheinlich. Beeindruckende Liste. Also was haben all diese Künstler und Bands gemeinsam? Ich meine nicht, dass die berühmt sind und wahrscheinlich einen Haufen Schotter haben. Sie wurden alle von derselben Person produziert. Von Rick Rubin. Ganz schön erfolgreich, dieser Mann, würde ich sagen. Und was ist sein Erfolgsrezept? Ich verrat's euch. Er hat keine Ahnung. Er ist kein Musiker, beherrscht kein Instrument, versteht nicht mal das Studio-Equipment, also er braucht immer Assistenten, die ihm die Knöpfe da regeln und oft hat er nicht mal wirklich Ahnung von dem Musikgenre, was er aufnimmt. Ja, natürlich hat er einen Haufen Talent, aber dieser frische Zugang zu der Musik, dieses Abseits von Branchengeflogenheiten, gibt ihm so diesen kreativen Zugang dazu. Wenn wir Innovation voranbringen wollen, müssen wir verstehen, dass wir nicht immer durch Expertise gedeckt sein müssen. Denn Expertise macht auch betriebsblind, sie schafft immer mehr vom Gleichen. Wir müssen aber Fragen stellen, die Google nicht beantworten kann. Denn wer nur aufs Navi starrt, wird nie die Überholspur nehmen. Und wir müssen den Mut aufbringen, auch mal Naivität zuzulassen. Komplizierte Fragen führen zu einfachen Ergebnissen, aber naive Fragen zu gigantischen Möglichkeiten. Ein Beispiel: Hätte mich nicht meine Tochter damals gefragt: "Papa, warum brauchen Taxiunternehmen Taxis?" Hätte ich gesagt: "Bist du blöd, Kind, ist doch logisch, oder?" Mit dieser einfachen, banalen, naiven, frechen Frage auf der beruht das ganze Geschäftsmodell von Uber, um nur mal ein Beispiel zu nennen. Also: wir müssen Naivität zulassen, den Mut haben, Naivität zuzulassen und Innovation voranbringen, auch wenn sie nicht durch Expertise gedeckt ist. Dann Nummer drei. Erinnert ihr euch noch an diesen jungen Mann? Meine absolute Lieblingsserie "Zurück in die Zukunft". Das ist Doc Brown hieß der, glaube ich, so genau. Und er hat doch immer so ganz verrückt in seiner Art gesagt: "Martin, Martin. Ja, du musst in vier Dimensionen denken!", also quasi auch die Zeit mit dazu nehmen. Und mit der Zeitachse ist das so ein Problem in unseren Firmen, wenn wir sagen, ja, wir machen jetzt mal so ein bisschen Prognosen in die Zukunft. Was machen wir da? Wir schauen in die Vergangenheit und dann rechnen wir das irgendwie so nach vorne weiter. Und da kommt irgendwas raus. Und am besten steigt es ein bisschen an, weil wir wollen ja Erfolg pushen. Na klar, natürlich steigt's ein bisschen. Und dieser 5- oder 10-Jahres-Plan gibt doch so eine schöne Planungssicherheit. Das lieben wir natürlich. Aber wir müssen ja feststellen, wir haben im Moment so viele verschiedene Technologie- und Fortschrittsstränge, nicht nur KI, die sich alle wieder gegenseitig befeuern. Und in einer Kombination, den sogenannten exponentiellen Fortschritt pushen. Das heißt, fortschrittliche Unternehmen gehen ran und sagen, was können wir denn erreichen? Das ist denn möglich, wenn all diese Technologien zünden, auch da wieder mutig nach vorne schauen. Und dann gucke ich eben, was muss ich ein Jahr vorher erreicht haben, damit ich dahin komme. Und so rechne ich das quasi zurück. Das heißt in Fachkreisen Backcasting. Aber dazu müssen wir natürlich auch wieder den Mut aufbringen, ja? Dann mal! Exponentiell nach vorne zu denken. Und wenn wir jetzt noch mal diese Kurve vom Anfang anschauen, ist das genau das, ja? Die fortschrittlichen Führungen machen genau das und nutzen dann auch den exponentiellen Fortschritt und die anderen eben nicht. So Nummer vier. Ich behaupte einfach mal frech, wie ich bin: Agiles Arbeiten ist hierzulande immer noch karrieregefährdend. Behaupte ich jetzt einfach mal so. Warum ist das so? Schauen wir uns mal Innovation an: Innovation besteht aus so drei Prozessschritten. "Ideation", wenn die verrückten Ideen gesponnen, dann kommt so die "Incubation", wo die Sachen mal vertestet, verprobt werden und dann geht es in die Skalierung. Was glaubt ihr? Wo scheitern irgendwie fast alle Innovationsthemen in Deutschland. An welcher Stelle? Ich scheitere fast immer an der gleichen Stelle. Und viele sagen dann ja, Chris, wir sind nicht mehr kreativ genug. Wir haben keine Ideen mehr. Das stimmt überhaupt nicht. Wir haben einen Haufen Ideen. Wir sind in der Forschung immer noch Spitzenreiter und große Unternehmen, SAP hat es wahrscheinlich auch, haben so eine Innovationsideen -Plattform, wo Mitarbeiter das Fluten mit geilen Ideen, das ist nicht das Problem. Wir sind immer noch super kreativ. Sondern hier ist der, wie heißt das, der Hase vergraben, der Pfeffer, die, wie heisst das? Ihr wisst, was ich meine. Warum ist das so? Wir machen, wir haben geile Ideen, aber dann fehlt uns wieder der Mut, diese Ideen in die Vertestung zu bringen. Warum? Da könnten ja Fehler passieren. Gottes Willen. Da könnten wir Irrtümer begehen. Und dann, deswegen melden wir das am besten vorher schon ab wieder, das Projekt, oder wir überspringen die Phase, ja? Ich gebe euch ein paar Beispiele. Hmm, Solar, wer hat das mitentwickelt? Wer macht das jetzt? Franz Rapid oder MP3? Wer hat einen MP3 entwickelt? Ideation. Wir! Fraunhofer Institut. Wir haben es gemacht. Wer ist jetzt der Nutznießer? Apple Music, iTunes, Spotify, wäre alles undenkbar ohne MP3. Aber wie gesagt, ja, wir haben was super Cooles erfunden. Na, jetzt dürfen die anderen rein. Wir brauchen das nicht. Das können andere monetarisieren. Nee, machen wir. Brauchen wir nicht. Wer von euch nutzt KI, so was wie Checi Pitti oder ähnliches? Ach, komischerweise alle. So, und wer hat da die Grundlagen für gelegt? Denkt man natürlich die Amis. Ist ja logisch. Ja Pustekuchen. Auch wir. Professor Schmidt Huber aus München, aus dieser Stadt hier, hat all die Grundlagen für neuronale Netze gemacht. Es gab neulich einen Artikel im Times-Magazin, da hieß es, wenn die KI erwachsen ist, wird sie zu dem Schmidt Hüber "Papa" sagen. Aber da auch wieder: "ach was cooles entwickelt, jetzt müssen wir das irgendwie in die Umsetzung bringen. Nee, nee, nee. Da machen wir Fehler oder Irrtümer oder das, das können andere machen, ja?" Versteht ihr was ich meine? Das macht mich wütend und ärgerlich. Das heißt, wir müssen den Mut haben, diese anfängliche Imperfektion auszuhalten und jemand, der das sehr konsequent macht, ist das eine Kollegin von mir, mit dieser Imperfektion und Fehlerkultur, dass die Queen auf Shitty Robots, die bewusst Shitty-Robots baut, die eigentlich schwachsinnig sind und überhaupt nichtfunktionieren. Aber das ist so ein Spirit, den wir hier brauchen. Und mein Lieblingsroboter von hier ist der hier. Den baue ich mir gerade zuhause nach. Ja, finde ich super. Aber, das ist der Spirit, den wir wieder brauchen, wieder Lust an diesen Dingen zu haben. So Nummer 5. Kleine Geschichte habe ich für euch. Es war einmal ein König, der wollte seine Thronfolge klären. Er hatte zwei Söhne, konnte sich nicht entscheiden. Also hatte ihn eine Aufgabe gegeben. Er gab jedem drei Goldstücke und hat er gesagt, kommt los, kauft was ein und füllt hier diese königliche Halle. Der ältere Sohn geht los, findet irgendwelche Heuballen, kauft die ein, stopft das voll, geht zum König und sagt. Pappi, ja, ich hab's als schnellstes gemacht, kannst du mich zum Thronfolger machen, der Kleine ist ja eh zu blöd, oder? Da sagt der König, naja, warten wir mal ab, der Tag ist noch nicht vorbei. Irgendwann kommt tatsächlich der kleine Sohn wieder, aber er hat nix dabei. Er kommt so wie ich hier gerade. Er sagt nur, Papa, lass die Königliche Halle wieder frei rollen und folge mir. Ich sag,klar, die Halle war wieder leergeräumt. Dann greift er so in seine Tasche holt eine Kerze raus, zündet sie an und in Sekundenbruchteilen flutet die Halle, füllt sich mit Licht und Wärme. Der König so große stolze Augen und sagt, du wirst mein Nachfolger. Du hast nicht mal drei Goldstücke verbraucht und hast die Hallen gefüllt mit etwas, was wir alle viel dringender brauchen, nämlich Licht und Wärme. Erst mal geniale Idee oder Licht als Füllmaterial zu verwenden. Da musst du erst mal drauf kommen. Jetzt die Frage an euch, wer ist jetzt der Held dieser Geschichte? Ja klar, der kleine Sohn um ein Stück weit schon hätte die geniale Idee, ja. Aber wir dürfen den König nicht ganz außer Acht lassen. Was hat er nämlich getan? Er hat eine klare Aufgabe gestellt, aber dann ihn kein Mikromanagement gemacht. Er hat die Lösungsfindung offen gelassen. Spielen wir das selbe Szenario mal durch, in einer Reine, wie ich sie nenne: "BE BRILLIANT-Welt! Wenn es nur darum geht, in der Perfektion Welt zu sein, dann wäre der junge Sohn erst mal zu dem königlichen Chef-Einkäufer zitiert worden. Dann hätte er gesagt, pass auf, damit wir die Qualität sicherstellen, kaufst du einen im königlich-landwirtschaftlichen Markt. Dann wären sie danach zum königliche Sicherheitsbeauftragten gegangen, der hätte gesagt, ich habe eine super Idee, Qualitätsidee. Wir steigern die Qualität. Das Material, was wir kaufen, muss auch wieder verfütterbar sein an die Tiere. Das ist eine super Idee. All diese Personen hätten all diese Vorgaben mit bestem Wissen und Gewissen gemacht, oder? Die hätten alle eine gute Absicht gehabt, oder, klar. Aber ich frage euch eins. Hätte der kleine Sohn auch nur einen Hauch einer Chance gehabt, an die Kerze zu denken? Natürlich nicht. Das heißt, wir müssen, wenn wir Innovation machen, Ziele vorgeben, aber die Lösungsfindung offen lassen, kein Mikromanagement machen. Wir müssen also Rahmenbedingungen schaffen, dass wir eine Chance haben, auch die Kerze zu entdecken. Jetzt wollte ich mit euch nochmal in diesen Kalender hier schauen. Originalauszug, ich habe nur die Farbgebung geändert und die Meetings, die diesen Hochinnovations-, diesen Be Brave-Bezug haben, rot eingefärbt. So glaubt ihr, dass das so funktioniert oder auch für die Mannschaft? Ja, so am Vormittag ist man irgendwie "Be brilliant-Modus". Ja, man soll keine Fehler machen, Compliance. Ja, wenn man feilscht vielleicht um Cent Beträge. Und dann kommt so eine halbe Stunde Termin eingeflogen. Und "now I'm gonna reinvent the world! - It's not gonna happen, huh? Das heißt, wir müssen Rahmenbedingungen schaffen, dass wir auch in diesen roten "Be Brave-Modus" kommen können. So, wie machen wir das bei der BMW Group? Ihr könnt euch vorstellen, autonomes Fahren ist für uns so ein rotes Thema. Was haben wir gemacht? Wir haben das aus dem Münchner Bereich genommen und einen Münchener Vorort in einen eigenen Campus gepackt, damit die da wirklich in diesen Roten Arbeitsmodus gehen können. Ich sag auch immer so: die müssen sich von den blauen Gravitationskräften "des Blauen" ein stückweit befreien, ja. Trotzdem gibt es sehr viel Austausch und Kooperation zwischen Blau und rot. So, jetzt gibt es Unternehmen, die sagen dann ja, Christian, schön und gut, wir sind aber nicht die BMW Group, ja. Wir haben nicht die Kapazitäten, die Ressourcen, um jetzt sowas zu tun. Kein Problem. Ich arbeite auch mit der Funke-Gruppe zusammen. Darf ich das erzählen? Das haben wir auch auf LinkedIn veröffentlicht. Was haben die gemacht? Eigentlich einen Be-Brave-Donnerstag eingeführt. Stellt euch vor, besprechungsfrei. Völlig verrückt. Aber die Leute gehen früh morgens schon zur Arbeit mit dem Mindset. "Heute können wir mal Krawall machen. Heute können wir die Welt neu finden. Heute dürfen wir auch mal mutig sein, auch mal ein Irrtum beginnen." Und jedes Unternehmen, jedes Team wird so eine eigene Ausformulierung finden wie wir rot stärken können. Da gibt es kein Patentrezept. Aber wichtig ist, dass ihr das Bewusstsein dafür habt und dass ihr es adressiert. Jetzt kommt mein Lieblingsbeispiel: selbst die Bundesagentur für Arbeit macht das. Die darf ich auch unterstützen. Das ist das neue Führungsmodell der Bundesagentur für Arbeit. Wir sehen zufällig blau und rot, zwei Hände. Also von Andrea Nahles angefangen über alle Hierarchieebenen. Machen die das jetzt mit dieser Beidhändigkeit. Wenn selbst eine vermeintlich verstaubte Behörde wie die Bundesagentur für Arbeit da schafft, mit diesem Rot und Blau, was ist dann deine Ausrede es nicht zu können? Ich weiß aber, wie gesagt, ich spreche mit vielen Führungskräften. Viele sagen dann ja, Christian, alles verstanden, das schreibe ich sofort. Aber ich sehe jetzt tatsächlich rot. Aber im anderen Sinn, weil ich bin im Tagesgeschäft landunter. Jetzt darf ich als Hobby nebenbei auch noch ein bisschen roten Modus machen. Ja, schönen dank auch. Wir gehen eigentlich damit um. Dafür habe ich eine kleine Denksport Aufgabe für euch. Ich zeige euch gleich ein Bild und ihr müsst im Bruchteil einer Sekunde entscheiden, wie ihr diesen turm repariert, blau-stein-weiß, das ist normalerweise die sofortige Reaktion. Gäbs denn auch eine andere Möglichkeit, diesen Turm zu reparieren? Der gelbe Stein weg. Aber das fällt uns in Unternehmen ganz schwer. Wir sind Meister, darin immer etwas hinzuzufügen. Weil klar, das hat was Fleißiges, was Proaktives, aber auch mal Dinge wieder wegzunehmen. Brauchen wir hier jedes Reporting, jeden Prozessschritt, jedes Tool. Das Stichwort heißt Exnovation. Das ist die bewusste Zurücknahme von Dingen. Und der Kalenderspruch heißt Exnovation schafft Freiraum für Innovation. Klingt schlau, ist es auch. Wir müssen im "Be Brilliant" den Blauen ein bisschen Luft rauslassen wieder, um Kapazitäten zu gewinnen, die auch rot können. Ja, das ist der Trick dabei. Und da müssen wir auch über Bürokratie sprechen. Ich sage mal so, Bürokrаtie ist so wie Pornografie. Es ist schwer, jemanden zu finden, der ist verteidigt. Aber es gibt eine Menge davon, oder? Wie ist das bei euch? Ihr habt alle keine Bürokratie wahrscheinlich. Da könnt ihr so einen Test mal machen. Ich glaube, es wird da mitgeschnitten, verteilt wahrscheinlich, den Bureaucratic Mass Index. So ein kleiner Online-Test, da könnt ihr mal schauen, wie viel bürokratischen Fett ihr euch da so im Team oder im Unternehmen angefressen habt. Kann eine gute Steil-Vorlage sein, um da mal darüber zu sprechen bei euch im Unternehmen. Das heißt, Fazit, ich behaupte, es ist nicht immer von Vorteil, der Schlauste zu sein. Wenn es um Innovation geht. Es ist nicht immer von Vorteil, alles durchdringend zu müssen, alles verstehen zu wollen, jede Kommastelle zu berechnen, alles abzusichern. Wenn wir Innovation voranbringen wollen, müssen wir ausgerechnet denjenigen Kräften eine Chance geben, die wir über Jahrzehnte verspottet, verpönt und verlacht haben. Die Naiven, die das Undenkbare fragen, die Tollkühnen, die Risiken in Kauf nehmen oder die Improvisierer, die Imperfektion aushalten. Und ich weiß, dass diese Kräfte mit dem modernen Management-Verständnis eher unvereinbar sind. Das wirkt halt irgendwie so ein bisschen albern, unseriös. Wir müssen aber eingestehen, dass diese Kräfte nicht unternehmensgefährdend sind, sondern das genaue Gegenteil. Unsere einzige Rettung. Und da brauchen wir alle Hände am Deck. Und deswegen frage ich auch dich, wann warst du das letzte Mal mutig? Ich muss mich das auch immer selber fragen, oder wenn ihr wichtige Entscheidungen habt, fragt euch doch mal, was würdest du tun, wenn du keine Angst hättest? Ich verrate euch eine persönliche Geschichte, weil ich vielleicht das erste Mal so richtig mutig war. Vielleicht auch ein bisschen bescheuert.. Ich war 18, mein bester Kumpel kam zu mir und sagte Christian, du weißt, in vier Wochen haben wir einen Auftritt mit der Rockband, der Bassist hat sich in den Arm gebrochen, du lernst jetzt die vier Songs. Da hörte ich mich sagen. "Okay." Es geht eigentlich gar nicht, ich hab noch nie eine Gitarre in der Hand gehabt. Dann hab ich dann vier Wochen lang mit der Akustikgitarre meiner Mutter zu Hause geübt. Jeder, der Gitarren kennt, der weiß, das sind dünnere Seiten, mehr Seiten, kleinere Abstände, also völliger Murks. Aber irgendwie hab ich es so halbwegs hinbekommen. Ich war natürlich stolz auf Oskar, als wir diesen Auftrag gerückt haben. Und das Ding war, ich bin dabei geblieben bei der Rockband. Hab das geliebt. Wir wurden dann irgendwie entdeckt von der Plattenfirma Universal Music. Das ist genau die Geschichte, dass ich neben dem Architekturstudium meine Parallelkarriere hatte als Rockmusiker. Und das war vielleicht die geilste Zeit, die aufregendste Zeit meines Lebens. Hier seht ihr mich. Live Sat 1, Silvester am Brandenburger Tor. Ohne Quatsch waren 100.000 Leute da am Brandenburger Tor. Warum ist das entstanden? Weil ich damals verrückt und mutig war, in dem Moment zu sagen: "Zeig mir die vier Songs. Let's try it, let's do it!" und ich frage euch, so ist ja nur eine Metaphorik hier, ja? Wenn euch, dass jemand fragt, ihr Unternehmen, wie reagiert ihr dann? Auch, ja, let´s do it, lets try it. Oder sagt ihr dann, auch wenn ich mir mein Outlook-Kalender anschaue, ist da gar kein Platz. Da müssen wir erst mal die Stakeholder fragen, Workshop organisieren. Das dauert allein schon mal vier Wochen. Das ist der Spirit, den wir ein Stück weit wieder brauchen. Und wie wir diesen Be Brave-Spirit wiederentdecken. Du hast es erwähnt dankenswerterweise. Es kommt die zweite Werberunde. Genau, das kommt die Tage raus. Be Brave. Und dazu gibt es auch das Programm. Je nach Mood Level, Be brave, Be braver, be bravest. Ja, von Impulsen bis mehrtätigen Workshops. Und meine Damen und Herren, mir ist doch noch was aufgefallen. Neun der zehn reichsten Amerikaner sind Gründer. Neun von den zehn reichen Deutschen sind Erben. Es ist kein Scherz. Stimmt wirklich. Aber das verrät eine Menge über unseren Wirtschaftsstandort mittlerweile. Und ich glaube felsenfest hierzulande bei uns würde mein Christoph Kolumbus an der Reise verbieten, weil logisch: wages Ziel, unbekannte Rendite, unwahrscheinliche Rückkehr, würden wir nicht mehr genehmigen. Aber dann würde es halt auch keine Entdeckungen mehr geben und keine Game Changer. Man stellt sich vor, Neil Armstrong hätte erst auf 100%ige Sicherheitsgarantien gewartet, oder Albert Einstein auf den perfekten Haarschnitt oder so, oder Disney hätte Risikoanalysen lieber gemacht und anstatt zu träumen, was wäre passiert? Nichts. Gar nichts. Keine Innovation, keinen Fortschritt, keine Magie. Vor 10 Jahren waren wir in der globalen Wettbewerbsfähigkeit noch auf Platz 6. Wir sind mittlerweile abgesackt auf Platz 24. Ja, das ist nicht lustig. Ich habe zwei Kinder. Ich wünsche, dass es sich später auch noch gut geht. Wir müssen das Ruder wieder rumreißen. Und dass das geht zeigt folgendes Beispiel: Microsoft damals unter dem CEO Steve Bayer damals auch rein im Be Brilliant-Modus. Da ging es nur noch um Prozesse, Effizienzen, Kosten und so weiter bis der neue CEO kam, Satya Nadella. Was war die erste Amtshandlung von Satya Nadella, der immer noch CEO ist? Er hat blau weitergeführt, aber er hat den roten Modus gepusht. Er hat diese Beidhändigkeit eingeführt. Und was dann passiert ist, wissen wir alle. Nach Keynotes sprechen mich Leute an, die sagen, ja, Christian, schön und gut, aber du kannst uns jetzt nicht vergleichen mit diesem Superstar-USA-Riesen-Microsoft, wir sind Kleiner oder so. Da sage ich "ja schön und gut. Aber wenn so ein großer Tanker mit wie viel haben die 200.000 oder so Mitarbeitenden schafft, so eine Transformation hinzulegen, schafft ihr das allemal. Weil ihr wisst, eine Größe hilft nicht bei Wand." Aber um das zu tun, brauchen wir vielleicht auch das hier: " A short story about decisions". Also vielleicht auch dann weiterzugeben, wenn es ein bisschen unbequemer wird. Vielleicht ist die Katze da auf den Kieselstein Getreten, ich weiß es nicht. Wahrscheinlich war es ihr einfach zu kalt und zu nass. Und denkt dran, wer die Zukunft gestalten will, muss riskieren. Und in dem Sinne ist mein dringender Appell an euch: Be Brave! vielen Dank für eure Aufmerksamkeit. Also erstmal vielen Dank. Grund, warum du mein Chef bist. Vielen Dank. Super spannend, super inspirierend. Ich möchte ein bisschen den Raum öffnen für euch. Habt ihr Fragen? Kommentare, alles Quatsch, was ich erzählt habe. Wie steht das zur Datenschutzgrundverordnung? Ich glaube, dass diese Dinge per se gar nicht so schlecht sind. Weil KI ist auch, auch wenn es dieser KI Actions gibt, diese Dinge, die uns absichern, sind per se nicht falsch. Weil KI, wir haben es gerade auch schon im Vorfeld geredet, ist genauso Chance für Risiko. Aber jetzt kommt mein Thema mit dem Blau und Rot. Ich gebe euch ein Beispiel auch mit der Bundesagentur für Arbeit. Die kommen zu mir und sagen, Chris, wir haben so viele tolle Ideen, auch mit Digitalisierung. Wir könnten so viel machen. Aber sobald ich komme mit so einer Idee, kommen die mit "Nee Compliance geht nicht". So, dann sind die Innovationen gleich wieder kaputt. Was wir machen müssen bei Innovationen ist, lasst mal Datenschutzverordnung und Compliance erst mal beiseite. Ihr seht das so wie zarte Pflänzchen. Die müssen mal eine gewisse Wurzel erst mal fassen. Gedeihen, damit ich dann mit diesen Werkzeugen wie Compliance und Verordnungen und so dahin kommen kann, dann halten die das auch aus irgendwann. Aber ich darf nicht sofort, wenn man so ein erstes Sprösschen sieht, das gleich abhacken und deswegen auch ersticken so viele Innovationen, weil wir zu früh mit diesen Themen da rangehen. Weil es ist ja alles nachvollziehbar, warum wir diese Dinge haben, die uns ja auch schützen sollen. Dass das wahrscheinlich überzogen ist, das Thema, kann man auch noch mal drüber reden. Da könnte man wahrscheinlich auch Exnovation machen. Vielleicht auch noch einmal so einen gelben Stein abziehen, ja, das bestimmt, ja. Aber im Prinzip ist das mein Anliegen, dass man bei Innovationen nicht zu früh mit diesen ganzen Themen drauf geht. Kanntet ihr den Begriff Ambidextrie vorher? Wehe, nicht, oder? Beidhändigkeit ist ein bisschen das elegantere Wort. Für mich ist diese ambitixtrile Beidhändigkeit so das "Secret-Hidden-Muster" von all diesen erfolgreichen Unternehmen. Wenn du dir so diese ganzen Amazons und Googles und n-vidias und dieser Welt anschaust, die so unwahrscheinlich erfolgreich sind, wenn man sagt, was ist eigentlich so das Erfolgsmuster, was dahinter liegt, dann ist das eben Beidhandigkeit, das weiß nur keiner. Weil die beherrschen alle ihre Kerngeschäfte, oder? Und das funktioniert alles. Jeder, der bei Amazon ist, kann die Werbung für Amazon machen. Jeder, der da schon mal was bestellt hat, weiß, das ist die nächste Tage Briefkasse, das funktioniert schon. Gleichzeitig sind die hochinnovativ und deren Führungskräfte können halt umschalten. Die können halt, um Centbeträge feilschen, im Blauen. Können dann aber umswitchen und in Rot schalten und sagen, okay, jetzt sind wir mal mutig, jetzt trauen wir uns mal was. So, und das ist eben die Kunst, wie moderne Unternehmen arbeiten. Weitere Fragen? Sonst habe ich vielleicht eine. Wie bist du auf das ganze Thema gekommen? Also du bist extrem viel rumgekommen in der Weltgeschichte, warst mutig, aber auch auf persönlicher Ebene. Ist noch was anderes, ob du jetzt für dich selbst Verantwortung trägst oder für ein großes Unternehmen. Was war so dieser Zoom-out-Gedank oder dieser Trigger für dich, dass du sagst, hey, eigentlich müsste ich zu den Firmen mal gehen und den sagen, wie sie es richtig machen soll. Ja, es war eigentlich das, dass ich mich gefragt habe, was macht eigentlich manche Firmen so erfolgreich? Weil die sehen dieselben Voraussetzungen, die haben dieselben Zugang zum Kapitalmarkt, zu den Talenten oder so. Eigentlich sagen wir, also jetzt klar, USA, Deutschland haben wir ein paar andere Rahmenbedingungen, aber auch in den USA gibt es das ja auch, die Spreu und Weizen. Die haben dieselbe Zugang, dieselbe Vorausetzung. Aber was macht denn manche Teams so erfolgreich oder Unternehmen? Gibt's da so den Heiligen Gral? Das war so die Frage. Und dann kam ich halt auf dieses Thema Ambidextrie und hab gesehen, dass die das alle beherrschen. Und da gibt es auch gute Bücher zu. Auch der Innovators-Dilemma, der eine oder andere vielleicht schon beschreibt genau das Problem, dass wenn du nur im Blauen gefangen bist, dass du dann Schwierigkeiten hast, dich wieder neu zu erfinden. Und da passieren halt diese Dinge wie bei Kodak oder Nokia oder so, weil du halt nur in deinem Blauen bist und dann nur noch in Optimierungs- und Management-Schleife bist. Aber nicht mit den roten Modus hast um nicht wieder neu zu erfinden. Und wir sehen das auch in der deutschen Unternehmenslandschaft. Wir betreiben null Diversifikation. wenn du dir die Amis anschaust, dass die alles machen. Ich meine, ich sag Apple ist ja das Beispiel. Aber die machen Uhren, die machen Musik, wie gesagt, nicht nur Computer. Und das machen die fast alle. Und bei uns, ich mein, auch die DAX-Konzerne und die machen ein Ding und das wird immer weiter fortoptimiert. Wo ist denn der rote Modus? Wie erfinde ich mich neu? Muss zuerst das Blaue funktionieren, dass man Zeit hat fürs Rote oder nicht nur Zeit, sondern dass man überhaupt die Basis schafft, um sich über solche Sachen Gedanken zu machen. Ja, es kommt auf den Zeitpunkt eines Unternehmens an. Also wenn du ein Start-up bist, ist es halt nur rot und du versuchst, ein blaues zu etablieren. Wenn du ein etabliertes Unternehmen bist, hast du halt blau und du brauchst das blaue, weil das finanziert dir das rote. Ich sag mal, das blau zahlt dein Gehalt und das rote sorgt für deine Rente. Blau finanziert das Cash für das Rote. Und übrigens auch, warum ist es wichtig, blau und rot zu unterscheiden? Wir sind jetzt bei Günter Jauch, die eine Million Euro Frage. Alle Joker sind weg. Und ich frage euch, ein Manager, du musst dich entscheiden, wir haben ein Budget, eine Million Euro, du muss dich entscheiden für ein blaues oder ein rotes Projekt. Was wählst du, wenn du nicht ganz... Natürlich das Blaue! Weil das Blaue ist Comfort Zone, das verstehen wir, das ist planbar, das zahlt ein auf alle deine Ziele. Quartalsziele, Budgetziele. Sorgt für deine Cashcow. Das Rote, ich bin ja nicht lebensmüde, das ist nirgends eine vage Wette auf die Zukunft. So in vielen Unternehmen konkurrieren blaue und rote Themen. Und wer gewinnt immer? Blau. Und da wundert man sich, warum so wenig Innovation? Das ist auch da, da muss ich mein Funding trennen. Rote Projekte müssen untereinander konkurieren. Aber niemals Blau gegen Rot. Da möchte ich vielleicht noch was fragen, du hast vorhin das Beispiel vom BMW gebracht. Ich kenne ein Beispiel aus Österreich mit der Erste Group, Erste Bank, was auch ein ganz traditioneller Bank ist. Die haben wiederum "George" eine sehr innovative Banking-App auf den Markt gebracht hat und dir das genauso gemacht wie BMW. Die hat das ausgelagert, die hat das ausgegründet. Also das war eine separate Firma in Konzerns, 100% befindlich, aber die hatten Narrenfreiheit. Durften machen, was sie wollten, die mussten sich nicht an Regeln halten, an System halten etc. Funktioniert das, was du sagst, auch wirklich in einer Organisation oder ist das ein Erfolgsrezept, einen Raum außerhalb zu der dann wieder zurückspiegelt in der Umsetzung. Also die Empirie sagt, dass wenn du so eine Ausgründung hast, dass das schwierig ist. Du kennst ja, da gibt es diese ganzen Labs in Berlin entstehen und irgendwie funktioniert es nicht. Aus zwei Gründen, weil es heißt so dieses"Not invented here-Problem". Da hast du da, ach die Spinner da in Berlin, die denken sie sind etwas Besseres. Jetzt kommen die an mit ihrer Idee und du hattest selber noch nie was damit zu tun. Würdest du erst mal auf Ablehnung stoßen? Das Rezept, auch da gibt es viel Forschung dazu, dass die erfolgreichen Unternehmen, die machen genau das, was ich da eben gezeigt habe. Du hast zwar so ein Team oder einen Bereich oder so einen roten. Das ist aber Teil deiner Organisation, sodass immer wieder Kooperation ist, dass dieses "Not invented hier-Problem" nicht auftritt. Und die Roten sollten auch immer wieder Zugang zu den Blauen haben, weil die Blauen sind Experten, da gibt's ganz viel Know-How ganz viel Expertise, vielleicht Zugang zu bestehenden Kunden und, und, um und und. Aber der Trick dabei, weil es ist nicht so einfach, sonst würde jeder machen ohne weiteres, der Trick ist, diese Balance zu finden, dass Rot genug eigenständig sein kann, aber doch wieder Kooperation hat, diese Balancen aus Eigenständigkeit und Anbindung. Das ist so das feine Ding, was man rausfinden muss. Wer macht das gut in Deutschland aus deiner Sicht mit der Beidhändigkeit? Es gibt Unternehmen, ja, also SAP natürlich, ja. Da sehen wir ja Vorreiter sind, wenn man die großen Unternehmen, die da so einen Dax rumschwirren. Ich glaube SAP sind die einzigen, die ein bisschen was mit Digitalisierung zu tun haben, habe ich gehört. Die anderen sind alle noch so Maschinenbau, Chemie und so. Also da diese schwarze Digits, was da so entsteht, finde ich ziemlich beeindruckend. Und sonst sehe ich eher so Mittelständler, die das machen, wie Trumpf, was haben die früher mal gemacht, Damenräder? Nee, ich weiß gar nicht mehr. Dann haben die jetzt die Lasertechnik, ja, und jetzt den Schwung zu Quantencomputing, Rügenwalder Mühle. Das ist Beidhändigkeit. Die haben gesagt, unser Kerngeschäft: Fleisch. Wir machen seit Jahren nichts, ja, das gibt's nur Fleisch. Dann haben die gesagt, wir machen genau das Gegenteil und kannibalisieren uns selber. Und Kannibalisierung wirkt immer gleich abstoßend, ist aber meistens das richtige, was man machen muss. Hier Kodak, die die Digitalkamera nicht vorangebracht, weil das ja ihr Kerngeschäft kannibalisiert hätte. Und die sind mittlerweile erfolgreicher mit dem Veganen als mit dem Anderen. Und so gibt es einige Mittelständler, die das tatsächlich machen. Die sind manchmal mutiger als die DAX-Konzerne. Weil da vielleicht noch die Gründer da sind, Familien, die sagen, komm, wir denken, wir glauben an die Zukunft, wir reißen uns zusammen, ja. Und vielleicht bei DAX-Konzernen ist ein bisschen träger, diese riesen Tanker. Da muss jetzt aber auch mal so ein Ruck rein, ne? Es gibt schon Beispiele, ja... Noch weitere Fragen. Ich habe vielleicht noch eine letzte. Mit SAP finde ich super spannend, weil ich glaube SAP, jeder kennt das Kerngeschäft, das ist so Backend, also ERP. Und diese blaue Kurve wird immer die blaue Kurve bleiben und das Risiko geht gegen Null, weil SAP eine Krake ist, wenn du einmal ERP hast, kommst du nicht mehr weg. Das Schöne ist, da können wir glaube ich innovativ denken. Als du es dir eben erzählt hast, habe ich es ein bisschen so bei mir - ich bin mein Freund von Metaphern - verglichen mit Investment. Was machst du eigentlich, wie machst du deine Finanzhaushaltung, was machst du mit dem Geld, das du dir angespart hast? Also gehst du Risiko ein, wo viele Bänker dann sagen, es ist im Endeffekt Spielgeld. Wenn du es nicht machst, bist du dumm. Wenn du zu viel machst, bist du auch dumm und ich habe es so ein bisschen verglichen. Blau ist so, okay, ich bin stabil und Rot ist, ich kann womöglich verdoppeln und dann immer weiter. Ich kann aber auch fallen. Aber wenn ich falle, tut es nicht weh. Meine Frage ist so ein bisschen, weil ich glaube jeder geht aus dem Raus und sagt, ja Christian hat recht, aber ich traue mich trotzdem nicht das Rote anzufassen. Und ich glaube auch Meetings mit zu vielen Köchen verderben den Brei. Weil zu viele Leute haben eine Meinung, du hast es aber eben auch gesagt, und da sind mir glaube ich auch alle Experten drin, gerade die großen Unternehmen. Alteingesessenes C-Level, die haben immer ihre eigene Meinung, diese Meinung wird auch durchgeboxt. Du hast dort nicht den Improvisierer, du hat nicht diesen Naiven drin. Wo würdest du sagen, ist eigentlich so sehr Kernbereich von Be Brave und wie groß muss die Anfangsgruppe sein von Stakeholdern, damit man es dann erfolgreich auch ausweiten kann innerhalb des Unternehmens? Gute Frage. Also ich fange erst mal an in jedem Unternehmen hast du so so 15 Prozent von roten Personen. Die rote Pioniere sind und der Rest sind so diese Early und Late Majority heißen die. Die brauchen erst mal die PIONIERE. Die gehen immer die Brücke, das funktioniert und dann folgen sie. Das heißt so. Und das deckt sich idealerweise mit. Es gibt Studien die sagen wie viel Rot und Blau brauche ich eigentlich im Unternehmen. Es gibt Studien die sagen 70, 20, 10. Also im Sinne von wo packe ich mein Geld rein? Für Innovation, ja, ist das 70-20-10. 70 ist blaue Innovation, die gibt es auch, das inkrementelle im Kerngeschäft, ja. Das 20 ist ein bisschen dazwischen, das wird jetzt so weit, so liegt das schon, und 10 ist so dieses disruptive rote, so. Und das deckt sich halt mit den Personen, die da sind. Und dann ist es meist so klar, du musst irgendwo mal klein anfangen meist, in kleinen Zellen. Und dann gehts los mit einer Strategie, was will ich eigentlich machen? Ich mache ja auch nicht so rote Innovation, weil mir langweilig ist. Was ist meine Strategie? Wie ist mein Innovationsportfolio? Überlege ich mir das. Okay, die Projekte wollen wir angehen. Hab da mein Funding dazu. Und dann starte ich halt. Und da wird es Sachen geben, die scheitern. Ich muss ein paar Boote los schicken, ein paar Sachen, die nicht scheitern und ein paar werden auch nicht zünden. Würdest du sagen, das ist jetzt gesprochen für eine BMW oder andere große Unternehmen, dass es "oben" passieren muss, oder ist es eigentlich oben falsch, weil die oben so stur sind und sagen, wir haben das immer so traditionsreich verfolgt und wir machen da nichts anderes? Ich glaube dass muss von der Unternehmensleitung mit vorgelebt werden, wenn es nachhaltig ist. Wir haben gesehen, diese Graswurzelbewegung, das ist manchmal ganz nett, aber es wirkt halt nicht nachhaltig. Ich muss schon das Mandat geben vom Top-Management. Okay, wir wollen weiterhin arbeiten. Wir haben ein bisschen rot. Und das unterstützen wir auch. Ich sage da, die Engländer oder die Amis sagen halt "License to explore", die muss ausgesprochen sein. Und da hapert es meist. Dann sagt jeder, wollt ihr innovativ sein? Hurra! Und dann, wenn es losgeht, dann schwankt es gleich wieder. Ich gebe euch ein Beispiel: du bist jetzt ein Abteilungsleiter, und ich bin jetzt dein Chef oder Bereichsleiter. Mach mal ein Innovationsprojekt. So ein Unternehmen, das passiert dann in den klassischen Unternehmen, irgendwann würdest du zurückkommen und sagen: "Chef, es läuft super. Ich habe alles unter Kontrolle. Alle Projekte haben den grünen". Ja, klappt super, weil wir so konditioniert sind und die Umführungskräfte dürfen keine Fehler machen. Und jetzt kommt es drauf an. Ich reagiere: sage ich? "oh, ich wusste es, ich habe meinen besten Mann losgeschickt, super gemacht, weiter so!" oder sage ich dir: "du hast mich nicht verstanden." Du gehst noch mal los, gibst richtig Gas und erzählst mir das nächste Mal, was waren die drei größten Fehler und was habt ihr dabei gelernt? Also quasi dieses Pseudo-Positive nicht zulassen oder dieses Agile-Washing nicht zulasten. Und auch Irrtürmer nicht zu sanktionieren. Und so entsteht auch eine Unternehmenskultur. Und das muss aber vom Top-Management mit vorgelebt werden einfach. Sonst würde es nicht funktionieren. Ja, finde ich super spannend. Also vielen, vielen Dank Christian. Hat echt Spaß gemacht, inspirierend. Genau, kauft fleißig das Buch. Wir haben keine Anteile daran. Nein, vielen Dank.

Mein Name ist David Hable. Es freut mich, euch alle hier kennenlernen zu dürfen sozusagen. Ich bin ja noch nicht so lange bei Emarsys. Ich bin seit 1. Mai jetzt hier und darf die Region MEE, also den deutschsprachigen und osteuropäischen Raum, für Emarsys verantworten. Gut, Christian, dir zu folgen, ist nicht ganz einfach, muss ich sagen. Der Vortrag hat mir sehr gut gefallen. Bei mir geht es jetzt allerdings darum, wahrscheinlich ein bisschen closer to home, wo wir uns alle befinden im Bereich Marketing, wie das sich im Handel besteht, wie sich die Kundenerwartungen verändern und wo wir eben in diese Engagement-Ära hineinkommen. Was das dann auch mit Loyalty, AI und Transparenz zu tun hat. Und am Schluss dann noch ein bisschen was zum Thema, wie wir mit Daten wachsen können und wie wir wirklich diese Engagement-Ära nutzen können, um auch wirklich substanzielles Wachstum zu erzielen. "Marketing in Motion" ist so ein Credo, wir wollen in Wirklichkeit versuchen, Innovation durch Kreativität: Es reicht heutzutage nicht mehr, normale Kampagnen, so wie wir es vor fünf, sechs Jahren gemacht haben, weiterzuführen. Wir müssen wirklich überraschen. Wir müssen die Kunden überraschen. Wir müssen etwas Neues bieten. Und da geht es vor allem darum, die richtige Botschaft im richtigen Moment über den richtigen Kanal an den Kunden zu bringen. Da kommen wir eben auch in den OmniChannel-Bereich, den richtigen Kanal zu nutzen. KI kann uns natürlich sehr gut dabei unterstützen, zu finden: Was ist der richtige Kanal, was ist der richtige Zeitpunkt, um meinen Kunden wirklich zu erreichen und auch diese Verbundenheit zu erzielen. Und damit wollen wir am Ende vom Tag den nächsten Level von Customer Experience erreichen. Und was ist Customer Experience eigentlich? Das ist dann dieses übergreifende. Das ist nicht: ich bin im Marketing und ich mache mein Ding und ich bin im Commerce und ich mach mein Ding und ich in Sales und ich im Service. Sondern diese Customer Experience bedeutet, ich arbeite übergreifend über diese Bereiche und ich bin so ein bisschen das verbindende Element. Ich muss versuchen, die Technologien, die Menschen und die Prozesse zusammenzubringen. Ein ganz nettes Beispiel: Ich war zu Hause, mein Internet ist ausgefallen. Ich hab mich sehr geärgert und ich hab auch angerufen bei meinem Provider. Es gab da wohl ein Problem bei irgendwelchen Baustellen vorm Haus. Bei mir ist gerade eine riesige Baustelle vorm Haus. Und fünf Minuten nachdem ich aufgelegt habe, habe ich eine Kampagne dafür bekommen, dass ich jetzt bei dem Internet-Provider doch meinen Vertrag verlängern soll, weil sie sind der zuverlässigste in ganz Österreich. Und das ist ein richtig schönes Beispiel, wo Customer Experience noch nicht ganz übergreifend funktioniert. Weil hier war jeder in seinem Silo. Customer Service hat funktioniert. Marketing hat grundsätzlich auch funktioniert, aber... die zwei haben nicht miteinander gesprochen und bei mir ist eine schlechte Experience dadurch rausgekommen. Gut, aber ihr steht alle vor großen, komplexen Herausforderungen. Es ist ein Wandel da bei den Konsumentinnen, das ganz sicher, wir werden immer selbstbestimmter. Wir haben verschiedene Generationen, die auch verschiedene Anforderungen haben. Das wirtschaftliche Umfeld, glaube ich, haben wir auch vorhin gerade im Vortrag darüber gehört. Wir wissen jetzt, wie wir es rumdrehen können und auch müssen, da bin ich ganz deiner Meinung. Aber es ist im Moment halt nicht das Beste. Also wir sind jetzt gerade nicht auf dem: "wir reißen jetzt alles nieder", sondern wir sind eher auf dem "Oh, wie können wir es schaffen, dass es zumindest so bleibt, wie es noch vor ein paar Jahren war". Ist jetzt nicht unbedingt der hoffnungsvollste Platz, in dem wir uns befinden. Aber ich glaube, es gibt ganz viele Dinge, die uns hoffnungvoll stimmen können, wenn wir nach vorne schauen. Eine dritte Herausforderung, die wir auch noch sehen, ist Datenschutzorientierung. Also Kunden, gerade in unserem, will ich sagen, Breitengraden und in unserem Kulturkreis, ist halt Datenschutz, wir haben vor allem die erste Frage, war Richtung DSGVO, vollkommen berechtigte Frage, ist meistens eine, die gestellt wird, ist bei uns halt ein wichtiges Thema. Und das sind Herausforderungen, denen müssen wir gerecht werden, mit denen müssen uns auseinandersetzen und die müssen wir irgendwie meistern. Und wir wollen uns jetzt ein bisschen anschauen, was können wir dazu beitragen und wie können wir das machen. Ich rede jetzt nicht nur darüber, was Emarsysjetzt vielleicht mit seinen Produkten, was wir dazu beiträgen können. Wir versuchen auch ein bisschen zu forschen. Wir haben zwei Studien, die ich heute mitgebracht habe, die ganz interessante Zahlen bringen. Und das eine ist der "AI in Retail Report" und das andere ist der "Customer Loyalty Index". Hier ein paar Auszüge: also Was erwarten Kunden von einer herausragenden Customer Experience? Klar ist: Massenmarketing ist es nicht. 23 Prozent sehen, dass das negativ beeinträchtigt, wenn ich jetzt einfach irgendein Massenmailing bekomme, dann ist das etwas, was meine Loyalität auf der Consumer-Seite eigentlich eher negativ beeinträchtigt. Das zweite ist, 31 Prozent von Gen Z wird allerdings von Personalisierung bestimmt. Also, die Loyaltät von der jungen Generation hängt sehr, sehr stark davon ab, wie sehr sie sich von der jeweiligen Message angesprochen fühlen und da ist, glaube ich, ganz wichtig zu sehen, dass das auf der B2B-Seite gar nicht so viel anders ist. Also im B2C-Umfeld, glaube ich ist uns das alles bewusst, aber auch im B B-Umfeld erwarten mittlerweile unsere Endkunden genauso eine individualisierte, angepasste Ansprache und wollen da wirklich auch ein personalisiertes Erlebnis. Auch da verlieren viele ihre Loyalität, 28 Prozent, laut dieser Studie, wenn Kundenerlebnisse halt uneinheitlich sind, wenn die einfach mehr oder weniger unabgestimmt passieren. Deswegen müssen wir versuchen, dass wir Loyalität neu denken. Das ist eben genau das Thema, dass wir jetzt uns im Engagement-Zeitalter befinden oder gerade dort hineinkommen. Und das Gute ist, wir haben sehr viele Hilfsmittel, die uns dabei unterstützen, dass wir, dass wir diese verlangte Änderung auch wirklich erzielen können. Bain & Company hat auch eine Studie herausgebracht, vielleicht ganz interessante Statistik: wenn ich meine Kundenbindung um 5 Prozent steigere, hat das ein Gewinnwachstumspotenzial von 25 bis 95 Prozent, den Gewinn zu erhöhen. Das heißt, Kundenbindung ist wichtiger denn je. Loyalty ist ein Schlagwort, dass ich mittlerweile in fast jedem Meeting, das ich mit Kunden habe, auch von Kunden höre. Wir befinden uns, glaube ich, in einer Welt, wo wir wirklich versuchen, unsere Kunden an uns zu binden und zu schauen, dass sie auch wirklich bei uns bleiben. Gleichzeitig ist es so, dass 74% vor allem der jüngeren Generation Markennamen in Wirklichkeit komplett egal sind beim Kauf von Konsumgütern. Das hat mich zum Beispiel überrascht, ich bin glaube ich da ein bisschen noch, ich bin auf einer anderen Generation, ich gehe noch sehr nach Marken. Wenn ich in den Supermarkt gehe, wenn ich in Konsumgüter denke, dann schaue ich schon noch ein bisschen auf die Marken, was nehme ich da. Offensichtlich der jungen Gesellschaft ist das relativ egal. Wie kann uns jetzt aber AI dort unterstützen? AI kann definitiv ein absoluter Game-Changer sein für diese Hyper-Personalization, wie es im Englischen so schön heißt, Hyper-personalisierung. Im Endeffekt haben wir 25 KI-gestützte Taktiken für alle. Emarsys Kunden kennen diesen Begriff: vorgefertigte Taktiken, in denen ich mit KI-Gestützt einfach die Kundenerlebnisse meiner Kunden verbessern kann. Es hilft mir dabei, die richtige Zielgruppe zu identifizieren, den passenden Kanal zu wählen, den passende Inhalt und den noch dazu zu richtigen Zeitpunkt auszuspielen. Ziel ist es natürlich, dass wir Kaufinteresse konvertieren. Wir wollen Kunden dazu bekommen, dass sie kaufen und nicht abwandern wollen. Was ganz spannend ist, Flaconi ist ein Kunde von uns, der das mittlerweile schon wirklich super einsetzt. Also ich erzähle jetzt einfach nur mal kurz was die machen: die verknüpfen genau das. Die haben es geschafft, ihre Daten aus den verschiedenen Kanälen die sie haben, aus den Warenkorbsabbrüchen, von ihrer Website, alles mit Emarsys zu verknüpfen und können so gezielt ihre Kampagnen quasi gesteuerter darlegen, dass es zu personalisierter Ansprache kommt. Wenn ihr da Interesse habt, wie die AI auf der Emarsys-Plattform schon genauer nutzen, kann man gerne mal den Kontakt herstellen. Jetzt nochmal ein bisschen genauer, dieser AI in Retail Report. Lasst uns nochmal einen Blick darauf werfen, wir haben da 10.000 Konsumentinnen und 1250 Marketingverantwortliche interviewt, um diesen AI in retail Report zu erstellen. Es geht halt vor allem um KI im Zeitalter des Engagements und was sich Konsument:innen wirklich erwarten. Und im Endeffekt haben wir zwei große Themen, die recht spannend sind. Das eine ist das, Kunden wollen schon von AI profitieren. Sie wollen, dass AI ihren Einkauf erleichtert. Aber interessanterweise ist es zum Beispiel so, wenn man jetzt rechts die Statistik anschaut, Kunden möchten das Marken AI einsetzen, um das Einkaufserlebnis persönlicher zu gestalten. In unserem deutschsprachigen Raum eigentlich nicht. Also 20% der Leute sagen ja, heißt aber auch 80% sagen nicht ja. Global ist es 25% und man sieht, da sind auch große Unterschiede über die Regionen hinweg. Also die Bereitschaft oder der Wunsch des Konsumenten, dass das zu leben ist, ist volatil. Der Grund, der uns gegeben wurde, warum es angeblich nicht erforderlich ist, ist, dass die Empfehlungen schon gut genug sind. Aber es zeigt uns, dass wir AI halt auch nicht mehr nur für dieses Next Best Offer einsetzen sollten, sondern wir sollten es wirklich etwas umfangreicher einsetzten, über die gesamte Journey weg. Nicht nur für den Marketingbereich selber, auch für den Servicebereich, für Produktverfügbarkeit. Wann ist der Lagerbestand wieder nachgefüllt etc. Solche Themen bringen wirklichen Mehrwert, im Gegensatz zu einfach nur Next Best Offer, was wir mittlerweile schon recht gut kennen und was die Konsumenten halt mittlerweile mäßig interessant finden. Gleichzeitig sehen wir aber auch, dass Daten und Datenschutz nach wie vor ein sehr großes Thema ist und auch da sehen wir wieder große Unterschiede zwischen den Regionen und aber auch vor allem zwischen den Generationen. Klarerweise, je älter die Generation, desto höher sehen sie das Schutzbedürfnis ihrer Daten und je skeptischer sind sie im Bezug auf Datenschutz. Und auch bei den Ländern sieht man, die Skepsis da in unserem Breitengrad auch wieder eher auf der höheren Seite ist und in anderen Regionen dann etwas niedriger. Wobei man sagen muss, selbst in den arabischen Emiraten mit 40 Prozent eigentlich noch immer recht hoch. Also dieses Sicherheitsbedürfnis und dieser Wunsch danach, dass ich verstehe, wie mit meinem Daten umgegangen wird und dass ich Transparenz darüber habe, das ist definitiv für etwas, was wir uns vor Augen führen müssen, dass wir dem gerecht werden müssen. Wir müssen unseren Konsumenten da versuchen, Transparenz zu geben, dass sie wissen, wie mit ihren Datum gegangen wird. Wie ist es jetzt, wie können wir da unsere Lösung dafür nutzen? Das eine ist, dass uns AI natürlich dabei hilft, die Produktivität zu steigern. Also wir haben einleitend kurz darüber gesprochen, dass wir ein Thema haben, dass wir unsere Produktivität einerseits steigern müssen, wir sind in Zeiten, wo gespart wird. Aber gleichzeitig müssen wir Kunden erhalten und gewinnen. KI kann uns schon mal helfen, um Effizienz zu steigern. Kann für uns Texte generieren, kann für uns Arbeit einfach abnehmen. Und das Zweite ist aber auch, KI kann auch uns helfen, die Relevanz zu steigen. Zum richtigen Zeitpunkt, mit der richtigen Message, möglichst personalisiert auf die Einzelperson, abgestimmt, das zu transportieren, was der Kunde am besten hören möchte. Und jetzt kommen wir noch mal kurz zum Thema Loyalty. Das ist der Customer Loyalty Index, den wir seit fünf Jahren als Emarsys erstellen. Auch da befragen wir eine große Anzahl von Konsumentinnen und Konsumenten. Und wir sehen zum ersten Mal seit fünf Jahren, dass echte Loyalität abnimmt. Es ist weniger geworden. Dafür gibt es eine neue Kategorie, die wir gesehen haben, und das ist die sogenannte Trend-Loyalität. Das heißt, wir sehen jetzt, dass vor allem bei der jungen Generation, ich glaube, ein gutes Beispiel kennt, wer von euch kennt die Labubus? Ein paar, ja schon einige. Die Hände kommen verzögert rauf, das ist ein richtig schönes Beispiel für Trendloyalty. Also die Leute, die einen Labubu wollen, das sind diese komischen Figuren mit den scharfen Zähnen und die man sich dann irgendwie auf die Handtasche hängt oder weil er einfach so dabei hat, ist man bereit, unglaubliche Preise dafür zu zahlen, möchte sie unbedingt haben, läuft dem Ganzen nach. Das heißt, man ist dem eigentlich sehr loyal, aber es ist auch sehr stark an einen Trend gebunden und nicht unbedingt per se nachhaltig. Man muss dann halt eher dafür arbeiten, dass es nachhaltiger wird. Ich glaube, im Fall von Labubu ist jetzt der Hype schon halb wieder vorbei und man merkt, dass das eigentlich nicht ganz gelungen ist, das zu monetisieren und zu einem langfristigen Erfolg, zu einer echten Loyalität überzuführen. Aber wir sehen halt, dass diese Trend-Loyalität stark zunimmt, dass immer mehr durch diese Influencer und sozialen Medien natürlich dazu führen, dass man sich da mit Marken so stark identifiziert, dass man eben auch bereit ist, weit über normale Preisen zu zahlen, für ein Produkt, das man wahrscheinlich tatsächlich auch gar nicht braucht. Aber ich möchte das jetzt nicht unterstellen, ich glaube, wenn ich meine Tochter in fünf Jahren fragen würde, würde sie wahrscheinlich auch sagen, sie braucht es. Aber noch ist sie Gott sei Dank zu jung, um das zu kennen. Das heißt, wir müssen Loyalty neu denken. Wir müssen den Kunden ins Zentrum stellen und ins Zentum jeder Abteilung. Wir müssen vom Customer Service übers Engagement, übers Commerce, aber selbst bei Finance darüber nachdenken, dass der Kunde immer im Mittelpunkt steht. Customer Centricity ist da wirklich der Key und Customer Obsession ist definitiv der Weg zum Erfolg. Nur dadurch, dass wir uns vernetzen und gemeinsam daran arbeiten, dass der Kunde ein gutes Erlebnis hat, können wir diese wahre Loyalität erzeugen. PUMA ist auch ein Unternehmen, das mit unserer Lösung arbeitet und dass versucht diese persönliche Ansprache und dieses ganzeitliche Kundenverständnis auch eben anhand von verschiedenen Märkten, verschiedenen Sprachen mit unserer Lösungen umzusetzen. Wir arbeiten schon sehr lang und intensiv mit uns zusammen. Und Emarsys mit unseren AI-Funktionalitäten ist auch wirklich die zentrale Plattform, um Customer Engagement und Loyalty voranzutreiben. Dort wird KI-gestützt segmentiert, es werden High-Value-Kunden identifiziert, es gibt wirklich eine Kampagnenführung über den gesamten Lebenszyklus des Kunden hinweg. Also auch da wirklich ein schönes Beispiel, wie man mit KI die Kundenbindung steigern kann. Das war auch messbar bei PUMA, das ist das Interessante, sie konnten fünfmal mehr Umsatz über E-Mails erzeugen, durch das sie es wirklich relevant durch den Einsatz von KI gemacht haben. Sie haben 25% der Open-Rate-Eröffnungsraten erhöht und 5 bis 10% durch KI-gestützte-Versandoptimierung. Und sie konnten ihre Subscriber-Datenbank um 50%ausbauen. Das heißt, SAP Emarsys Customer Engagement unterstützt als Lösung im Grunde genommen bei dieser ganzen Reise, von der ich gerade vorher gesprochen habe. Mit unserer Lösung kann man über verschiedenste Touchpoints mit dem Kunden zum richtigen Zeitpunkt oder dem richtigen Kanal durch die Insights, die bei uns generiert werden, mit den richtigen Informationen in Kontakt treten. Und es ist anpassbar genug, dass man schnell und flexibel auf Marktbedürfnisse reagieren kann. Dass ich eben zum Beispiel nicht fünf Minuten nachdem ich beim Customer Service anrufe, eine E-Mail bekomme, in der mir gesagt wird, wie toll die Zuverlässigkeit des Internets ist. Und jetzt noch einmal ganz kurz zu den wichtigen Kategorien, in denen wir AI denken. Im Endeffekt denken wir dabei Richtung Advanced Calculations, das heißt, da geht es sehr stark darum, wie kann uns KI im analytischen Bereich unterstützen, dass wir einfach etwas besser sehen, worauf wir uns fokussieren können. Das zweite ist, Targeted AI, wo wir mit Insights und personalisierten Empfehlungen auf Basis und Machine Learning einfach bessere Ergebnisse erzielen können. Generative AI, das eben auch sehr stark wiederum bei der Effizienz hilft, Kampagnen schneller zu kreieren. Es macht Texte für uns, es macht Betreffzeilen für uns. Im Idealfall macht es diese Texte und Betreffeile wirklich auf individuelle Kundenbedürfnis angepasst, sodass sich die Einzelpersonen angesprochenfühlen. Und dann der ganze Conversational-Komponente, wo es darum geht, auch wieder Effizienz zu steigern und schnelleren Kundenservice liefern zu können. Damit bin ich auch schon ziemlich am Ende. Zusammengefasst, was wollen wir erreichen? Wir wollen eine höhere Engagementrate mit unseren Kunden erreichen. Wir wollen nachhaltige Loyalität über Transaktionen hinaus. Das ist wichtiger denn je, aber auch schwieriger denn je über die verschiedenen Generationen hinweg. Wir wollen den Customer-Lifetime-Value steigern und dabei Agil- und Innovationsführerschaft beibehalten. Aber auch auf die Schutzbedürfnisse unserer Kunden eingehen. Ich glaube, das ist auch immer ganz wichtig und darf man nicht vergessen. Und da ist ein großer Faktor, den wir halt sehen in den Studien, zeigt es, der Kunde hat weniger Probleme mit dem Einsatz von solchen Technologien, wenn er weiß, wie sie eingesetzt werden und was mit seinen Daten passiert. Also ich glaube, Transparenz ist da einfach der Schlüssel zum Erfolg, damit man da das Verständnis und die Einwilligung des Kunden bekommt, auch damit zu arbeiten. Hier sind die Links, die Folien werden rausgeschickt, würde ich mal vermuten. Hier sind die Links zu den beiden Reports, da ist einiges an Details drin, sind aber "easy to consume", sind jetzt keine 50 Seiten Volltext Reports, bitte gerne mal reinschauen, wirklich ganz spannende Auswertungen, wo man glaube ich fürs eigene Geschäft gut was mitnehmen kann. Und damit bin ich am Ende meines Vortrags. Wenn es Fragen gibt, stehe ich auch gerne noch zur Verfügung.

Dadurch sagen, machen wir weiter. Die Münder sind befeuchtet, jetzt haben wir alle wieder Energie. Und genau, die nächsten 30 Minuten, 35 Minuten beschäftigen wir uns jetzt mit der ersten Brand. Die eigentlich schon erwähnt, die ich persönlich ja selbst super faszinierend finde. Vom stationären Player hin zu diesem Digital First Player. Omni-Channel sprechen wir gleich aus, gib ich drüber, was bedeutet OmniChannel, gerade wenn du halt auch starken Offline-Kanälen hast, gerade bei Luxusartikeln, die du halt nicht bei eben online kaufst, wie kann man diese zwei Welten kombinieren. Umso mehr freue ich mich und Michael wird sich gleich nochmal selbst natürlich vorstellen, dass Michael heute zu Gast ist, derjenige, der wirklich diese ganze digitale Transformation bei CHRIST nicht nur führt, sondern auch wirklich aufgebaut hat. Und viele verschiedene Stationen schon mitgenommen hat. Also vielen, vielen Dank. Und genau, wie schafft man es, ein Fireside Chat richtig cool zu gestalten? Das frage ich mich jedes Mal. Und Michael du musst jetzt quasi die Latte auf das richtige Niveau bringen, weil ich stell nur Fragen. Aber ich glaube, es ist super interessant, dass du auch ein bisschen aus dem Nähkästchen sprichst. Wie habt ihr es geschafft, zu diesem Player zu kommen? Morgen machen es dir alle nach. Aber gerade auch die Fusionierung mit der Morellato Group aus Italien, die sehr Eigenmarken betrieben sind, hat ja auch was mit euch gemacht. Also wir werden sehr, sehr viel erfahren. Aber erst mal das Wort an dich, damit wir dich kurz vorstellen. Vielen Dank. Ja, auch von mir herzlich willkommen. Mein Name ist Michael Berghoff. Ich bin Geschäftsführer, einer der Geschäftsführer und sogenannter Chief Digital Officer der CHRIST-Gruppe. Bin schon sehr, sehr lange in diesem Unternehmen. Seit 2010 bin damals aus der ehemaligen Douglas-Holding-Gruppe rübergewechselt aus einer internen Beratungsrolle in eine operative Rolle bei CHRIST. Und bei CHRIST stand man damals vor der Entscheidung, Digitales Geschäft, E-Commerce, Online-Shop, ist das was für uns oder nicht? Es gab so Ansätze aus der ganzen Dotcom-Ära heraus, die waren aber schon wieder bis auf Null quasi runtergedampft und man hat gesagt, ok, wahrscheinlich wird das gar nichts mehr, weil Urnen und Schmuck kauft niemand im Internet, denn es ist zu klein und kleine Pakete verschwinden zu schnell. Das war mein Aufsatzpunkt und ich kannte den damaligen Vorstand ganz gut und habe gesagt, ich würde gerne eine Wette eingeben, ich glaube, dass das komplett falsch gedacht ist. Und da kann ich ganz, ganz viel wiedererkennen von dem, was du da gesagt hast, Christian. Ich glaube, das ihr nur nicht die Zeit habt, vernünftig darüber nachzudenken. Und die Zeit hätte ich gerne, mehr möchte ich gar nicht. Lass mich einfach hier anfangen als Projektmanager für nicht für E-Commerce, denn das Thema ist mehr oder weniger verbannt, sondern dass es uns Cross-Channel nennen, das war die Vorstufe von OmniChannel damals und lasst uns doch mal schauen, was da so geht. Und manchmal reicht ein bisschen Zeit, um ein Unternehmen, das zu 99,5% blaue Linie war, dahin zu bringen, dass man zumindest einen guten Rotanteil mittlerweile hat. Das so ein bisschen zu mir, mein Hintergrund. Klassisch BWL studiert und Organisationspsychologie und ich habe mit Digitalisierung, bevor ich zu CHRIST gekommen bin, gar nicht so viel zu tun gehabt, aber schon immer ein extrem hohes Interesse daran, wie Menschen ticken, wie Menschen funktionieren. Ich habe relativ schnell gemerkt, dass es sehr sehr viel Überschneidung im Bereich Digitalisierung mit "Wie ticken Menschen? Wie kann ich Menschen motivieren? Wie kann man Menschen zu einem anderen Verhalten bringen, dass es das gibt?"Und ja, ich glaube, es gibt diejenigen, die kommen aus der Tech-Seite und können Digitalisierung treiben. Ich habe es eher versucht, dann über die Menschen zu tun... Das klingt sehr, sehr einleuchtend und du hast schon viele Antworten vorweggenommen von meinen Fragen. Deshalb muss ich noch mehr improvisieren. Aber jetzt haben wir gerade sehr viel über diesen digitalen Wandel, was du dir auch selbst zur Aufgabe gemacht hast. Dieses Digital First. Ich finde Digital First ist eher so ein Pseudonym oder so ein Begriff, genauso wie KI. Jeder interpretiert etwas anderes darin. Was bedeutet für dich persönlich Digital First? Also für mich persönlich bedeutet Digital First erst mal eine Challenge. Auch eine Challenge für mich ganz persönlich, mein eigenes Verhalten immer wieder zu hinterfragen und zu überlegen, gibt mir Digitalisierung, geben mir digitale Wege nicht die Möglichkeit, Dinge anders, besser, einfacher für mich, persönlich beispielsweise, zu gestalten. Ganz konkretes Beispiel. Aus familiären Gründen sind wir seit langer, langer Zeit mal wieder dazu gekommen, ein Auto anmelden zu müssen. Und meine Frau lief schon zwei Wochen lang mit verdammt schlechter Laune rum. Sie sagte, ja, dann muss ich jetzt irgendwie gucken, wie ich einen Slot finde und muss irgendwie zum Amt und muss da lange warten und irgendwie Kennzeichen holen. Und ich habe gesagt, vielleicht geht das ja auch digital mittlerweile. Ich habe gesagt wir haben uns damit lange nicht beschäftigt und sehe da ja auch das geht mittlerweile digital. War ein Prozess von einer Stunde. Wird ein bisschen hin und her, da hakelts dann manchmal noch so ein bisschen, also bei der, bei Bürokratie, aber am Ende des Tages digital viel einfacher und das Thema war durch. Aber halt immer wieder daran zu denken, kann Digitalisierung mir an bestimmten Stellen helfen und das immer wieder zu challengen, sich selbst, das eigene Umfeld zu challengen, das ist für mich, dass das, was ich am ehesten mit Digitalisierung immer wieder verbinde. Ja, also ich finde gerade so dieses eigene Feedback, was wir oftmals vergessen, ist, dass wir am Ende des Tages alles selbst Konsumenten sind. Wir haben die Ansprüche an uns selbst, wir haben die Ansprüche um die Brands und warum nicht auch darauf hören. Ich jetzt noch mal ein bisschen komplexer als ein reines E-Commerce Unternehmen, weil ihr habt diesen sehr stark ausgeprägten Offline-Kanal. Also wir reden da wirklich über komplett Omnichannel, über ganz, ganz viele verschiedene Kanäle und die Erwartungen von den Kunden steigen halt stetig. Also... Durch Corona war es der Anfang, man hat so gemerkt, dass die ganzen Stationen, man mussten umdenken an den Tag reden und die haben bestimmt auch den Tag lang schon vorgefunden, die sich halt über die Zeit irgendwo aufgebaut hat, was halt auch schlussendlich oftmals zum Punkt kommt, wo man sagt, ok, es wird ein bisschen zu komplex, ich muss Dinge vereinfachen, eben haben wir das Beispiel mit dem Baustein gesehen, wann ist der Punkt, wann nehme ich den Bausteine wieder raus, um halt wieder neu anzufangen. Was war denn so für dich neben den persönlichen Aspekten die Treiber für Digital First? Wie habt ihr es dann auch wirklich geschafft oder wie meistert ihr es eigentlich im tagtäglichen Leben, diese zwei Kanäle in Einklang zu bringen? Was ist so der eigene Anspruch von dir aus dem digitalen Bereich, dass man trotzdem die Werte hochweiten kann von CHRIST Verkörpert und dass er den beiden wählt? Digital First zu denken zu einer Zeit wie 2010, 2011, wo nahezu 100 Prozent des gesamten Umsatzes der Company stationär waren, wo die gesamte gewachsene Infrastruktur stationär war, war natürlich eine gewisse Herausforderung. Also alle waren komplett im blauen Modus [Anmerkung: Bezug zur Innovationskraft im Unternehmen]. Niemand hat sich wirklich für Digitalisierung, für Commerce in irgendeiner Form interessiert. Aber man hat gemerkt, dass das, worauf man sich lange verlassen konnte, das ist so ein bisschen das wie mit den Gründern und den Erben, es wird halt irgendwie weniger. Also zumindest steigt es nicht mehr so, wie man es kannte, d.h. Die lange ausgetretenen verlässlichen Wege, haben nicht mehr so wirklich zum Ziel geführt. Und es ging nur noch darum, naja, wie können wir den Status Quo denn eigentlich halten? Und da haben wir einen Ansatzpunkt versucht zu finden. Erstmal über tatsächlich dann doch Zahlen, Daten, Fakten. Wir haben mal aufgezeigt, okay, wo gehen eigentlich Investitionen rein im Bereich Marketing, wo gehen Investitione rein im Bereich IT-Infrastruktur. Und wo können wir im Gegensatz dazu denn eigentlich beweisen oder zumindest ansatzweise zeigen, dass dafür auch ein Revenue zurückkommt? Und zwar wirklich dann auch auf die einzelne Investition oder auf die einzelne Maßnahme bezogen. Und da wird es halt in einem Unternehmen, das fast 100 Prozent stationär Umsatz macht, relativ dünn. Da kann die Controllingabteilung noch so gut sein. Aber wie viel Umsatz jetzt wirklich aus der zweiseitigen Anzeige in der Bunten oder so zurückkommt, werden wir nur die wenigsten sagen können. Das heißt, wir haben erstmal versucht, Triggerpunkte zu finden, um ein Verständnis dafür zu schaffen, dass sich Verhalten ändern muss. Und das geht los im Top-Management. Da haben wir zum Glück direkt Commitment gehabt. Und dann auch zu sagen, okay, jede Entscheidung, die wir treffen, muss sich daran orientieren, ist das, was wir dann machen, auch nachweisbar. Bringt es uns nachweisbar nach vorne. Wenn wir beispielsweise daran glauben, dass Commerce für uns ein Mehrwert sein kann, ein Geschäftsfeld, das wir aufbauen wollen, um eben wieder zu wachsen, dann werden wir mehr machen müssen, als man im blauen Bereich macht. Dann geht es nicht darum, jetzt einen zweiten Kanal aufzubauen, das auch alles ganz gut und schön zu machen. Du hast vorhin gesagt, du bist ein Freund von Analogien, wenn ich an Leichtathletik denke, wenn ich Läufer bin und ich möchte schneller werden. Dann suche ich mir eine Trainingsgruppe mit Leuten, die ausnahmslos schneller sind als ich. Wenn ich in meiner eigenen Trainingsgruppe bleibe, werde ich wahrscheinlich nicht schneller werden. Und das haben wir versucht, den Leuten klar zu machen. Wenn wir wirklich eine Rolle spielen wollen im digitalen Geschäft, dann können wir uns nicht an uns selbst orientieren, sondern dann müssen wir uns an anderen Läufern orientieren. Und jetzt ist natürlich dann die Frage, was mache ich? Ich baue jetzt eine Läufergruppe auf und hole mir die schnellsten Läufen aus ganz Deutschland zusammen und habe dann die Gefahr, dass ich ein relativ hohes Gap habe zwischen denen, die da sind, die nachweislich nicht mehr schnell genug sind und denen, die superschnell sind. Und wie kriege ich die denn jetzt da eigentlich hin? Da haben wir uns gegen entschieden und haben gesagt, nein, wir holen Leute, die gerne schnelle Läufer werden wollen, aber heute noch gar nicht laufen. Das heißt, wir haben ganz viele Starter reingenommen. Wir haben Leute, die komplett neu irgendwie im Berufsleben sind, reingenommen und haben gesagt, OK, das ist das Ziel, da wollen wir hinkommen. Und orientiert euch mal nicht an den Läufern, die schon da sind, sondern fangt einfach an. Und ja, das war für uns ein wesentlicher Treiber Verhalten erst mal zu ändern. Wir haben es dann auch innerhalb der Organisation trotzdem ein bisschen rausgenommen, genau das, was du gesagt hast. Das ist ein riesen Gamechanger gewesen, die Teams, die sich damit beschäftigen sollen, davon zu entlasten, sich mit dem Tagesgeschäft beschäftigen zu müssen und gleichzeitig aber die Verbindung nicht zu verlieren zum bestehenden Geschäft und eben von den Know-how-Trägern zu lernen. Aber das Wissen, dass sie daherziehen, anders zu verwenden, nämlich dafür schneller zu werden und nicht dafür, die gleiche Zeit immer wieder zu laufen. Und das war für uns ein Riesenpunkt, um überhaupt erst mal ein Change-Management in der Company zu bekommen. Als das dann passiert ist, sind wir dann wieder auf das Thema Zahlen und Daten Fakt bekommen und haben eben dann versucht, mit kleinen, spürbaren Maßnahmen direkt Erfolge zu zeigen, ohne ein großes Projekt daraus zu machen, mit X-Phasen und mit Pflichten- und Lasten-Heft und großer Ausschreibung, sondern anfangen, machen, Ergebnisse zeigen. Weil über Ergebnisse bekomme ich am Ende auch wieder Verhalten geändert und das war so der zweite wichtige Punkt zu sagen, lauft los, macht, macht auch Fehler, begrüßt die Fehler, lernt daraus, macht Dinge anders. Spricht auch die langsame Läufergruppe darauf an, wo sie Fehler sehen, denn das können die ganz gut. Die sehen, die finden alle Fehler, die die schnell machen, gar keine Frage. Die Technik ist nicht sauber und könnte doch viel schneller sein und so. Könnte, hätte, wäre, fragt nach, was ist falsch gelaufen, aber nutzt es eben, um dann besser zu werden. Und das waren so wesentliche Treiber dafür, erst mal alles richtig anzuschieben. Und als wir dann die Ergebnisse besser und besser wurden... Haben wir es wieder integriert in die normalen Strukturen, weil sonst irgendwann die Gefahr besteht, dass eben auch wenn es, ich sag mal, mehr oder weniger inhouse gewachsen ist, das Gap einfach zu groß wird. Und dann haben wir ganz bewusst die Leute wieder integriert in die eigentlichen Teams, integrieren in die eigentlichen Abteilungen und haben gesagt, okay, das ist jetzt der Status quo. Ihr seht, es funktioniert. Und jetzt kann sich jeder überlegen, ob er mitrennen möchte oder ob er irgendwie anderweitig unterstützen möchte, aber es gibt keine zwei Meinungen mehr darüber, was der Weg nach vorne ist. Wenn wir kurz bei dem Punkt bleiben: Ich glaube das ist so ein Problem von vielen Firmen: Du hast diese Gruppierungen innerhalb der Firma und die Gruppe kommt mit guten Ideen zurück und dann kommt der Gegenwind. Wie hast du es von oben dann gemanagt, das ist zwar ein bisschen Exkurs, aber wie hast du das gemanagt, dann auch wirklich diesen Ideen Raum zu lassen und diese Zögerer auszuschalten, dass man da auch offen ist für die Innovation. Für die politisch korrekte Antwort ist, Sachen aussitzen und nicht berücksichtigen. Also wenn es genau das ist, was du gesagt hast, ein kleines Pflänzchen wird vom Datenschutz oder von irgendwelchen Compliance-Anforderungen direkt erschlagen, dann muss man es halt mal aussitzen. Die Dinge sind dann über mich oder über zwei, drei Kollegen von mir gelaufen, über die Schreibtische und wir haben es ausgesessen. Und haben einfach den Leuten, die operativ weitermachen sollten, damit das Pflänzchen möglichst schnell, einigermaßen robust wird, den Rücken freigehalten. Und am Ende des Tages geht es manchmal halt auch nur so. Da geht man immer auf ein gewisses Risiko ein. Aber das ist einfach nötig, weil ich finde, in jedem Unternehmen finde ich genug Bedenkenträger. Wenn ich ein Meeting von ein auf zwei Personen erhöhe, ist die Wahrscheinlichkeit eines Bedenkträgers dabei 100 Prozent bestiegen. So kommt man dann am Ende des Tages nicht vorwärts. Das ist manchmal auch schwierig, auch schwierig für eine dann natürlich schon sehr gewachsene und etablierte Organisation, die über viele, viele Jahrzehnte hinweg gut funktioniert hat. Aber das muss man dann aushalten, persönlich und auch als Organisation. jetzt hast du eben diesen Aspekt Commerce angesprochen. Und wir hören ja nachher auch noch von KIND Hörgeräte, was ja ein sehr spezielles Format ist, wo man ja eigentlich sagt, ok, online kaufe ich mir kein Hörgerät, ich nutze aber diese digitalen Ströme aus, um die Kunden wirklich in den stationären Handel auch zu bekommen, damit wir da die persönliche Beratung bekommen. Jetzt mal gesprochen zu Commerce und wir haben jetzt viel über diese Treiber von dir erfahren, würdest du denn sagen, dieser Omnichannel-Charakter und da von dieser digitalen Welt ist in erster Linie dazu da, Customer Engagement und Loyalty zu fördern, damit die Kunden noch mehr einfach CHRIST immer wieder auf dem Schirm haben. Oder ist es wirklich dieser kommerzielle Zweck, der möchte einfach Cross-Sells, Up-Sells, immer mehr auch Umsatz generieren? Ich bin mir nicht sicher, ob man beides so hundertprozentig trennen kann. Ich bin aber relativ sicher, dass wenn man sich vor allen Dingen auf das erste fokussiert, das zweite eine logische Folge davon ist. Und das ist so ein bisschen unser Ansatz dabei. Am Ende des Tages ist es uns weniger wichtig, wo der Kunde kauft, weil es ganz viele unterschiedliche Gründe dafür gibt, warum man mal stationär kauft und mal online kauft. Aber wir sehen, dass die absolute Mehrheit unserer Kunden Omnichannel-Kunden sind. Die eben beide Kanäle nutzen und wir konzentrieren uns einfach darauf die Möglichkeiten jederzeit zu geben, dass die Kanalwahl zu 100% beim Kunden liegt, ohne dass es irgendeiner Art von Nachteil gibt in dem Moment. Also im besten Fall gibt es nur Vorteile und mal sticht der eine Vorteil mehr als der andere. Und das ist halt gerade in unserem Bereich, wo ich viel auch noch über anfassen, anprobieren, natürlich Wertigkeit spreche, gibt es die unterschiedlichen Szenarien. Wir haben ganz zu Beginn unserer Commerce-Aktivitäten einen Kunden gehabt, der hat irgendwie eine hochwertige Uhr für 5000 Euro online bestellt. Das war so im ersten Jahr, als wir Commerce neu aufgesetzt haben. Niemand im Unternehmen hat daran geglaubt, dass diese Uhr wirklich gekauft wurde, dass die wirklich verschickt wird. Das konnte sich einfach niemand vorstellen, weil das war ein klassischer stationärer Kunde, der wird das ja nie im Leben übers Internet bestellen und geschickt bekommen. Also ja, es gibt viele Gründe auf Kundenseite, warum man einen bestimmten Kanal wählt. Unser Fokus liegt darauf, dem Kunden keine Nachteile, keine Barrieren irgendwie in den Weg zu legen, sondern zu ermöglichen, dass es am Ende des Tages egal ist, für uns und hoffentlich auch egal für Ihnen und nur ein Vorteil daraus bekommt. Wenn wir jetzt mal ein bisschen tiefer in dieses operative reinschauen, ein bisschen unter die Motorhaube: wenn es darum geht welche Kanäle möchte ich überhaupt bespielen, neben diesem Offline-Kanal? Welchen Omnichannel, welches Ausmaß möchte ich am Ende des Tages auch wirklich nach außen verkörpern? Seid ihr da eher auf dem Trip, dass ihr sagt, okay, wir wollen weniger Kanäle? Oder ist mehr, aber dafür gescheit, also gerade Commerce mit Executionen über E-Mail oder Wallet ist glaube ich eine gute Sache. Aber es gibt ja noch weitaus mehr Kanäle. Bist du da eher ein Fan von, ich mache lieber gescheit, um diesen Omnichannel-Charakter zu verkörpern? Oder, wie du es eigentlich gesagt hast, die Kunden entscheiden eigentlich, welchen Kanal der richtige ist. Und wir müssen zusehen, dass wir auf jedem Kanal irgendwo dem Kunden das gleiche Erlebnis bieten. Also vor zehn Jahren hätte ich gesagt, wir probieren einfach alles aus und am Ende des Tages werden die positiven Ergebnisse die Fehler mit Sicherheit überwiegen. Da war aber meines Erachtens die Erwartungshaltung der Kunden noch eine etwas andere. So haben wir es dann bei allen Commerce-Omnichannel-Funktionalitäten gemacht. Wir sind losgelaufen, wissen, dass das, was wir jetzt als Prozess umsetzen, nicht 100 Prozent fehlerfrei ist, aber wir waren uns sicher. Dass acht von zehn Kunden das feiern werden und zwei es nicht gut finden. Und wir haben dann aber genug Zeit und genug Ergebnisse daraus, um es auch für die zwei Kunden gut zu machen. Im Bereich Customer Engagement und gerade, wenn ich auch schaue, welche Erwartungshaltung Kund:innen heute haben, bin ich eher dabei zu sagen, probiert alles aus, aber wenn wir mit etwas live gehen, dann haben wir schon einen gewissen Anspruch, die Customer Experience am Ende des Tages schon darüber entscheidet, ob der der Kunde loyal ist, das hatten wir auch gerade, oder ob er gerade eben nur nur vielleicht trendloyal ist oder gar nicht mehr loyal am Ende des Tages. Und da schauen wir, dass wir die zarten Pflänzchen nicht mehr sofort rausschicken auf die große Bühne, sondern genug Freiraum geben, dass sie sich entwickeln können. Aber wir sind vielleicht ein bisschen vorsichtiger geworden, wie schnell wir mit Themen rausgehen. Oder schauen, ob wir sie dann gegebenenfalls nur für kleine, selektierte Nutzergruppen erstmal freischalten, um dann mit dem und aus dem Feedback dieser Nutzer-Gruppen am Ende des Tages uns verbessern zu können. Also wir benutzen die Kundenfokusgruppen beispielsweise. Wir schauen, ob wir irgendwie, ja, ob aus unseren Daten heraus Kunden identifizieren können, die sich für bestimmte Kanäle, wie beispielsweise WhatsApp-Marketing besonders eignen würden und starten dann kleine Testballons. Früher wären wir damit einfach komplett sofort rausgegangen. Das haben wir ein bisschen angepasst. Und wenn wir jetzt beim Thema Loyalität bleiben, wo es ja auch verschiedene Ansätze gibt. FC Bayern zum Beispiel hat immer gesagt, okay wir haben eine riesen Reichweite, uns ist erstmal Monetarisierung egal, uns geht es um Fan-Loyalität. Sportverein ist natürlich was anderes, wenn der Sportclub erfolgreich ist, hat man automatische Loyalität. Wenn es nicht gut läuft, ist auch Merchandising nicht gut. Wie schafft ihr es wirklich, diese Loyalität zu fördern? Seid ihr da sehr aggressiv mit Incentives, also wirklich Rabattschlachten? Oder wollt ihr eure Kunden eigentlich mehr dazu erziehen oder wollt ihr konsistent auch egal wo Kunden erreichen, damit ihr auch wirklich das Gefühl habt, ihr werdet verstanden von uns. Also was ist da euer Ansatz? Auch da würde ich sagen, eine halbwegs rationale Mischung aus beidem. Wir kennen unsere sehr loyalen Kunden und schauen da, dass wir über unser Loyalty-Programm, über den CHRIST Club den greifbaren, spürbaren Vorteile geben. Das können auch monetäre Vorteile sein, aber weniger als direkten Discount, sondern eher als Cashback, der dann uns wieder eingelöst werden kann beispielsweise. Aber auch über andere exklusivere Vorteile, die vielleicht sonst nicht jeder Kunde bei uns erhält, gerade auch was Services angeht, was Beratungen angeht um da einen Gewissen "haben-wollen-Faktor" zu erzeugen. Wir haben aber auch genauso gut natürlich die Bargainer, die unterwegs sind, wo wir wissen, okay, die catchen wir jetzt zumindest mal im ersten Schritt mit einem interessanten Discount. Oder vielleicht mit einem super interessanten Produkt, was gerade total gehyped ist, was für uns langfristig aber vielleicht gar keinen Sinn macht, weil es eine Fremdmarke ist, die nur für uns eine sehr geringe Marge abwirft, für unsere Profitabilität nichts tut, für unsere Brand nichts tut. Aber versuchen dann über Trend-Loyalität, vielleicht dann auch wieder Brand-Loyalität zu erstellen, weil ich einfach eine gute Customer Experience habe, mich daran erinnere, okay, Ich weiß nicht, wer noch Icewatch von damals kennt, ist ein gutes Beispiel für Trendloyalität, die nie zu Brandloyaltät geworden ist. Die wird man heute halt einfach so nicht mehr finden in der Form. Aber solche Spots eben auch zu erkennen und zu sagen, okay, das nutzen wir bewusst. Aber wenn der erst mal in unseren Kosmos kommt, dann ist es eigentlich egal, ob der jetzt eine Icewatch gekauft hat oder eine Swatch oder eine Tissot. Der soll sich einfach bei uns als Retailer, der die Bühne für diese Brand ist, wohlfühlen. Und dann erzählen wir ihm unsere Stories auch über unsere Eigenmarken, über die Dinge, für die wir stehen und versuchen so dann die Loyalität dann auch zu unserer Brand zu erzeugen und nicht nur zu uns als Retailer. Wenn wir jetzt über den Bereich der Automation dann dazu hinschweifen, was ja auch dann am Ende des Tages dazu führt, dass halt Dinge effizienter ablaufen, aber du natürlich auch viel mehr Touchpoints eindringen kannst und dann auch damit gescheit arbeiten kannst, seid ihr da eher aggressiv unterwegs, sprich mehr ist auch wirklich mehr oder ist da die ganz oberste Priorität weniger ist mehr, spricht Frequency-Capping, solche Geschichten, also gerade wenn es um diesen Automationsflow gibt. Henrik passt jetzt gerade in fünf Automationen, wie ist da euer Ansatz, also nicht wirklich unter der Woche maximal zu bespielen persönlich, jetzt mit hoher Qualität, oder nee, lieber weniger Anstöße, um dann wirklich die Loyalität zu fördern. Auch hier gehen wir segmentiert nach den Kundengruppen vor, nach dem Kundenverhalten, das wir sehen. Wir sind früher eigentlich nur im Massenmarketing unterwegs gewesen, mit den entsprechenden Churn-Rates etc., mit allen Problemen, die das so mit sich bringt, fahren diesen Ansatz gerade Stück für Stück zurück. Brauchen dafür aber eine Menge Datenpunkte, um das auch sinnvoll tun zu können, ohne uns gleichzeitig an der falschen Stelle irgendwie Umsatz abzuschneiden. Jetzt sind wir mit Uhren und Schmuck in einem Bereich unterwegs, wo die durchschnittliche Kaufhäufigkeit pro Jahr bei 1,2 bis 1,3 liegt. Das heißt, wir brauchen natürlich entsprechend lange, um genug Datenpunkten zu generieren über Käufe. Und deswegen schauen wir, welche weiteren Datenpunkto können wir generieren, aus dem wir dann jetzt noch Datenanalyse-basiert, zukünftig hoffentlich dann KI-basiert, Verhaltensmuster ableiten können, um genau sagen zu können, für wen ist welches Frequency Capping eigentlich sinnvoll, wo können wir es machen, ohne dass jemand sich abmeldet, wo hat jemand Spaß dran, wo öffnet vielleicht jemand nur nicht, ist aber trotzdem nicht genervt und der sucht sich dann die einrichtige Ansprache für sich raus. Da sind wir gerade mitten im Prozess, Aber die klare Zielrichtung ist, auch da Qualität vor Quantität, aber es gibt auch die, die Quantität gar nicht schlecht finden. Jetzt hast du schon ein paar KPIs angesprochen. Was sind die Haupt KPIs von dir persönlich, wo du deine Strategie dementsprechend adjustierst? Ob man mehr machen muss, ob man auf einem richtigen Pfad ist. Was sind so die zwei, drei, wo Du wirklich eher einen Blick drauf hast? Jetzt im Newsletter-Marketing-Bereich natürlich die Öffnungsrate, Click-Through-Rate, am Ende auch der Umsatz. Als wir den Ansatz umgestellt haben, als wir segmentiert davor gegangen sind in der Kundenansprache, haben wir relativ gute Ergebnisse erzielen können,H hben darüber in den, also wir sprechen von einem Kanal, bei uns im Commerce ohnehin schon der zweitstärkste Kanal war, mailings waren extrem gut unterwegs. Nach SEA war es der umsatzstärktste Kanal, den wir im E-Commerce hatten und haben. Aber auch stagnierend auf einem Level. Also so ein bisschen wie die CHRIST-Geschichte vor E-Commmerce. Stagnierend, auf einem bestimmten Level, leicht abnehmend. Und als wir dann eben den Switch gemacht haben, das war dann auch, als wir zu Emarsys gewechselt sind, haben wir plötzlich gesehen, es geht, wenn wir differenzierter Vorgehen. Plötzlich haben wir den Uplift in Öffnungsraten wieder gehabt von 20 Prozent. Wir haben deutlich bessere CTRs gesehen. Wir haben mehr Engagement und mehr Bewegung aus Newslettern kommend wieder auf der Seite gesehen, längere Engagement-Times, also Time und Zeit ist für uns auch immer wichtig, weil wir uns nicht nur als reiner Shop verstehen wollen, sondern schon auch als Inspirationsquelle. Und das sind die Dinge, auf die wir dann achten. Und am Ende des Tages mündet es im Optimalfall im Umsatz: Online oder eben auch stationär. Auch das ist wichtig zu wissen und da versuchen wir dann eben dann die Brücke auf unser Loyalty-Programm zu schlagen, dass dann auch komplett kanalagnostisch funktioniert. Da schicken die Kolleginnen und Kollegen bei uns die Newsletter raus, aber wenn der Kunde nachweislich hinterher stationär gekauft hat, ist es genauso gut, als wenn er irgendwie online direkt geklickt umdreht. Und wenn es jetzt so ein Ereignis oder eine KPI gäbe, wo du sagst, die haben mich wirklich in dieser digitalen Transformation extrem überrascht, wo du sagtest, okay das war jetzt nicht geplant, wir waren im roten Bereich vielleicht, aber schlussendlich kam diese KPI, zum Vorschein, gibt es da eine? Es ist vielleicht eine langweilige, sie hat uns nicht so sehr überrascht, aber wir waren in diesem ganzen Transformationsprozess, gab es auch immer wieder Beratungsunternehmen, die da waren und da haben wir mal mit einem sehr großen Beratungsunternehmen gesprochen und die haben uns prophezeit, eine Mobile-Conversion-Rate von 1% wäre unrealistisch und nie erreichbar. Und deswegen sollte man das ganze Thema Mobile-Commerce sowieso direkt einstellen. Das macht gar keinen Sinn. Ja, wir haben eine Mobile-Conversion-Rate, die das ganze locker um 100% schlägt. Das ist verglichen mit anderen Conversion-Rates niedrig. Aber auf unseren Bereich bezogen ist es auf jeden Fall sehr, sehr ordentlich. Besser als das, was wir uns erwartet haben. Aber das ist so ein Punkt, der mich... Also wir haben daran geglaubt, dass das funktioniert. Aber wir hätten nicht gedacht, dass es so gut funktioniert. Aber auch das zahlt wieder auf das eine, was du gesagt hast, Christian. Mehr Know-how heißt nicht auch immer, dass das der Weg zum Erfolg ist, weil die waren sich ganz, ganz sicher, dass das niemals passieren wird und Mobile Commerce, das ist nur zum Gucken und nie zu kaufen oder Mobile Shopping. Ja, und das ist etwas, was uns auf jeden Fall überrascht hat. Und dann natürlich, dass wir auf dem auf dem Level von 20 Prozent auf dem, auf dem hohen Level, dass wir hatten im Mailing-Kanal noch mal diese 20 prozentigen Uplift in den Öffnungsraten gesehen haben. Das war auf jeden Fall für das Team, das sich mit dem ganzen Projekt damals beschäftigt hat, auch etwas, was sie so nicht erwartet haben. Jetzt bist du persönlich oft mit einem unserer jüngsten Kunden auf der Bühne, mit Müller Drogerie und bestimmt sind ja auch viele im Publikum, die sich so fragen, ok, CHRIST, Tradition, Qualität, Omnichannel, alles irgendwie in den Einklang gebracht. Müller dagegen extrem offline getrieben, digital, komplett in den Kinderschuhen und wollen jetzt die ersten Schritte machen, wirklich der Digital und Transformation. Was sind so deine Tipps, wo du sagst, okay, das sind eigentlich die richtigen ersten Schritte, wenn man diesen Weg gehen muss. Hatten wir wahrscheinlich gerade schon: also Punkt 1, ein 100-prozentiges Black-up von oben. Das muss einfach gegeben sein, weil sonst werde ich irgendwann Probleme haben, wenn die Umsetzung zu kommt, egal wie gut die Ideen sind. Punkt 2: mutig sein, Dinge anders zu machen, als sie bis jetzt gemacht wurden und Punkt 3, die notwendige Ausdauer haben und das dicke Fell haben, dass das nicht immer alles sofort funktionieren wird, insbesondere wenn es darum geht, Mitarbeiterverhalten zu ändern. An ganz vielen Stellen, auch im deutschen Mittelstand, scheitert Digitalisierung eigentlich am Change Management bei den handelnden Personen oder bei den Personen, die hinterher damit arbeiten müssen. In unserem Fall dann die Kolleginnen und Kollegen, die in den Stores stehen. Wenn ich die nicht mitnehme, wenn ich die nicht überzeugen, wenn die nicht wissen, warum die so etwas tun sollen und warum das Unternehmen diesen Weg einschlägt, dann ist es zum Scheitern verurteilt. Perfekt, gucken wir ein bisschen in die Zukunft: auch immer spannend, was wird kommen, wenn es zu dem nächsten Schritt kommt. Du bist auch Teil unseres Customer Advisory Boards. Ein Board von ausgewählten Kunden, die mit unserem Productteam zusammensitzen und im Endeffekt auch die Roadmap mitdefinieren. KI, haben wir sehr viele von David gehört, die einzelnen Steps von KI. Welche Rolle spielt für dich KI? Und wie setzt ihr sie derzeit ein? Wie würdest du sie gerne einsetzen? Und die letzte Frage dazu was ist eigentlich so Dein Anspruch an Dienstleister wie eine SAP oder andere Vendoren draußen, wie KI eigentlich in den nächsten zwei, drei Jahren sein sollte? Wie setzen wir KI ein aktuell? Wir setzen KI ein, um Prozesse effizienter zu gestalten, die vorher sehr, sehr viel Zeit in Anspruch genommen haben. Ganz klassisch, wenn es darum geht, Headlines für Newsletter zu finden, wenns um Textgenerierung geht, wenn's auch um Bildergenerierung geht. Das sind Dinge, wo wir KI heute einsetzen, weil das einfach super viel Zeit in Anspruch genommen hat und wo wir versuchen, eben über diese Effizienzsteigerung allen Kolleginnen und Kollegen mehr Möglichkeiten zu geben, rot zu denken, statt permanent blau machen zu müssen. Wo geht's hin? Ich glaube, es wird noch viel, viel stärker in diese Richtung gehen, dass man Ineffizienzen aufheben kann oder aufbrechen kann. Gerade wenn es auch um das Verstehen und Entdecken von Verhaltsmustern geht. Je mehr Kundendaten wir auch sammeln und je mehr Silos wir anschließen. Denn wir sind noch lange nicht an dem Punkt, wo wir sagen, es ist schon alles komplett auf einer Plattform und alle Silos oder alle Datentöpfe sind angeschlossen. Da erwarte ich nochmal einen Riesenschub von KI im Erkennen von Mustern und auch dann im Nutzen und in der Analyse des Ganzen. Und, was erwarte ich von Dienstleistern wie beispielsweise SAP oder auch anderen? Ich würde erwarten, dass diese Unternehmen die Treiber für diese Entwicklungen sind, das gut in ihre Produkte einbauen, aber vor allen Dingen den den edukativen Charakter noch stärker in den Vordergrund stellen, auf Kunden zugehen und stärker die handreichen Teams schulen. Und sagen, was ist eigentlich möglich, und da auch noch mal ein bisschen Best-Practice-Sharing machen und am Ende so ein bisschen das, was du auch gesagt hast für so ein Thema wie KI, auch Communities erstellen, zu sagen, es gibt ja noch mehr Kunden, die unsere Tools einsetzen, sprech doch mal miteinander. Oder wir vernetzen ganz gezielt Kunden miteinander und sagen okay, die hatten einen ähnlichen Use-Case wie den, den ich jetzt bei euch gesehen habe. Die haben das und das bei uns genutzt und haben den KI-Ansatz gewählt und das hat funktioniert. Dass man eben auch da einfach voneinander lernen kann. Am Ende des Tages dreht sich ja schlussendlich alles um den Kunden. Also wir bestimmen ja eigentlich, was der Anspruch ist an Unternehmen, die Unternehmen auf uns reagieren sollten. Am besten reagieren Unternehmen proaktiv und nicht reaktiv. Dieses ganze Kundenerlebnis, ob jetzt Digital First, Hybrid, glaubst du, es wird so sich weiterentwickeln oder siehst du in fünf Jahren eine komplett andere Welt von Kundenerlebnissen? Also komplett anders glaube ich nicht, dass es sich weiterentwickeln wird: ja, definitiv, das sehen wir heute schon. Also wenn ich mal an unsere Stores denke, dann bin ich mir relativ sicher, dass wir perspektivisch weniger Ware in unseren Stores sehen werden. Weil auch wir natürlich einem gewissen Kostendruck unterliegen. Also die meisten von Ihnen, von euch werden wahrscheinlich so ein bisschen mal die Goldpreisentwicklung auf dem Schirm gehabt haben. Geht ja permanent irgendwie durch die Presse. Wenn man das so sieht und wenn bei uns gut 80 Prozent unserer Produkte aus Gold bestehen, dann ist es irgendwann nicht mehr wirtschaftlich, sich jeden Artikel in jeder Größe und in jeder Variante in die Stores zu legen, damit der Kunde in jeden Fall reinkommen kann, alle möglichen Größen anprobieren kann und sagt, den nehme ich mit. Das ist schön, aber wir sehen ja heute schon, dass das so in der Regel gar nicht mehr funktioniert. Und deswegen glaube ich, dass wir halt noch viel, viel stärker dann die Entwicklung sehen werden, dass der heutige Point-of-Sales, Point-Of-Service, Point of Experience wird, wo ich das trotzdem noch erleben kann, aber vielleicht gar nicht immer den hundertprozentigen Anspruch habe, mit dem Produkt jetzt auch rauszugeben. Das wird es auch noch geben. Für Top-Seller etc. Ich glaube, in allen Bereichen, auch wenn ich an Fashion etc. denke, wird es das so noch geben. Aber gerade, wenn es dann so ein bisschen in die differenzierteren Sortimente geht, glaube ich, werden wir sehen, dass dann das Erlebnis eher die Beratung ist. Und das Erlebnis nicht mehr ist, ich gehe mit dem Artikel raus, sondern ich habe den Artikel einen Tag später zuhause. Was nebenbei bemerkt, wenn man sich eine Uhr für 10.000 Euro kauft, manchmal, je nachdem wo man sie kauft auch vielleicht das sichere Erlebnis ist. Ja, das stimmt, definitiv. Jetzt hast du die große Aufgabe, diese 30 Minuten in einem Satz zusammen zufassen, damit die Leute auch was mitnehmen. Wie würdest du eure Digital First Strategie, also den Kern davon, in einem Satz beschreiben? Ja, ähm... Ich würde sagen, Digitalisierung muss immer zum Ziel haben, Mehrwert zu schaffen und darf nie zum Ziel haben, Perfektion zu erlangen. Kann man so stehen lassen. Ganz vielen Dank, Michael, hat wahnsinnig Spaß gemacht. Und ich öffne nach dem Applaus für dich auf den Raum für Fragen. Kannst du sagen, wie hoch der Anteil der Clubmitglieder ist bei euch? Der Anteil der Clubmitglieder ist momentan bei 10 Prozent ungefähr, weil wir das Programm aber gerade im letzten November komplett neu gelauncht haben. Und der Anteil von Kunden, die wir in unserem alten Programm haben, die wir jetzt noch versuchen, sukzessive rüberzuführen, war eher bei 18, 19 Prozent, knapp unter 20 Prozent. Aber vielleicht ein anderer interessanter Fakt dazu, der Anteil der Umsätze, die über die CHRIST-Clubkunden laufen, ist bei über 30 Prozent. Habe ich es vorhin richtig verstanden, dass du dir wünscht, von den Herstellern noch mehr Unterstützung zu bekommen, was die Anwendung der Möglichkeiten angeht, was Innovation angeht und die Möglichkeiten? Ja genau, weil ich sehe so ein bisschen das Problem, dass manchmal die Zeit eben dann auch in den Unternehmen fehlt, die Teams selbst zu schulen. Dann braucht man immer einen, der sich jetzt schon gut damit auskennt und ich habe halt bei uns viele Beispiele gesehen, wo wir es dann ganz aktiv und auch sehr penetrant dann bei dem ein oder anderen Partner erfragt haben. Und als es dann aber passiert ist, waren beide Seiten total happy und danach werden die Ergebnisse auch besser. Und da denke ich mir, die, die die Produkte entwickeln, sollten noch ein bisschen mehr Drive haben, sie dann auch wirklich in den Markt zu bringen. Wir haben dazu am 12. November ein Training in Berlin. Da geht es konkret um Use Cases, hands-on-training. Hier kann ich viele Kunden motivieren. Und wir haben einen Austausch mit anderen Kunden. Also Kunden lernen von Kunden. Und es ist ein freies Training. Das wird es auch regelmäßig geben. Super, merke ich mir direkt. Es ist ja manchmal gar nicht so sehr, die Zeit für rot [Anmerkung: Innovation] zu geben, sondern die dann sinnvoll zu nutzen. Und wir haben es halt auch schon erlebt, dass dann, wenn wir den Kolleginnen und Kollegen Zeit geben und zu sagen, seid ihr jetzt mal innovativ, dann wissen die manchmal gar nie, wo sie anfangen sollen, weil bis der Kopf sich erst mal umgestellt hat von blau [Routine], ja und dann, was könnte ich denn jetzt noch machen, da fehlen dann manchmal die Impulse. Achtet da auf die Website, da gibt es immer mal wieder Informationen. Sehr gut, ich muss heute gar nicht pitchen, weil ich habe meine Kollegen, die pitchen für mich. Ich habe eine Abschlussfrage: die ist jetzt ein bisschen persönlicher, weil du hast jetzt extrem viel Expertise über die letzten Jahre im Laufe deiner Karriere gesammelt. Wir haben eben von Christian gehört, der diese auch gerne teilt. Wird es bei dir einen Moment geben, dass Michael Berghoff irgendwann auch als Berater auftreten wird, zusätzlich zu seiner Funktion? Oder sagst du nee, ich will einfach mal in meinem Unternehmen treu bleiben und behalte auch meine Ideen für mich. Das wird aufgezeichnet, oder? Also, never say never, aber mir macht es extrem viel Spaß, mit Menschen zu arbeiten und da so was mache ich auch gerne, um ein bisschen davon zu berichten, warum Dinge bei uns funktioniert haben und was funktioniert hat. Aber am Ende des Tages sehe ich mich weniger als als Berater, weil ich möchte halt auch dabei sein, wenn umgesetzt wird. Und das gelingt mir besser, wenn ich mit Teams zusammenarbeiten kann, als wenn ich irgendwie nur reinkomme, viele schlaue Reden halte und dann wieder rausgehe und sage, viel Spaß wird schon klappen. Perfektes Schlusswort. Ganz, ganz lieben Dank, Michael. Jetzt gibt es Zeit für Snacks, für Networking. Wenn ihr Fragen noch an Michael offline habt, gerne jetzt. Sein Flieger geht aber um 19 Uhr. Das muss er Einhalten, sonst wird es mit den Spesen zu teuer. Aber nein, also vielen, vielen Dank. Und genau, bis zum nächsten Mal!

Zwei Sessions haben wir noch. Zwei kurze und prägnante und exzellente Sessions. Jetzt sprechen Philipp und Katharina, einmal von Arvato Systems und einmal von eesii by Bertelsmann, über das, was nach Customer Experience als Nächstes kommt, also "Beyond CX". Und bevor ich noch mehr sage, geht's direkt an euch. Viel Spaß und wenn ihr Fragen danach habt oder auch zwischendurch einfach gerne fragen. Ja, vielen Dank. Ich stelle mich gerne selber noch mal vor, ich bin Katy, durfte von Tag 1 die Entstehung von eesii mitbegleiten und habe als Teamlead des Plattform Teams und auch als Product Ownerin nicht nur die technische Entwicklung, sondern auch ganz stark die Vision mitgestalten dürfen. Als Teil der Bertelsmann Marketing Services haben wir Print in unserem Blut. Wir haben das Druck- und Kampagnenmanagement in eesii gebündelt, nicht nur in der Software, sondern im Team, durch Expert:innen aus allen Bereichen. Ich erinnere mich noch sehr gut an die ersten Workshops zur Namensfindung. Wir haben immer wieder gesagt, naja, der Printkanal soll einfach, automatisierbar und flexibel sein, genauso wie die digitalen Kanäle. Und irgendwann war klar, dass dieses Wort einfach nicht nur ein Wunsch ist, sondern unsere Mission. Und so ist aus diesen Gedanken eben eesii entstanden. Uns gibt es jetzt seit zwei Jahren. Wir hatten also von der Geschäftsleitung wirklich den Freiraum, um "brave" zu sein. Haben jetzt mittlerweile eine gute, stabile, blaue Basis geschaffen, würde ich sagen. Aber es geht nicht alleine. Wir haben starke Partner mit an Bord und einer davon ist Philipp. Ja, ich freue mich total, hier mit Kati heute auf der Bühne stehen zu dürfen, weil hier zeigen wir auch, wie Konzern gemeinsam funktioniert. Also wir sind beide bei Bertelsmann, ich bei Arvato Systems und die Kati bei Bertelsmann Printing Services und dann in der Ausgründung eesii, kurz in dem Startup Gedanken. Ich bin seit zehn Jahren im Bertelsmann-Konzern unterwegs in diversen Rollen, aber immer in der SAP-Beratung gewesen, was ganz cool ist, wo ich diverse Rollen durchlaufen konnte. Mittlerweile bin ich verantwortlich für ein größeres Team von CX-Beratern und Architekten, die sich rund um den Lead-to-Cash-Prozess kümmern. Wir sind mittlerweile nicht mehr nach einzelnen Modulen aufgestellt, wo man jetzt sagen könnte, Emarsys ist ein Modul, Commerce Cloud ist ein anderes, sondern wir sind nach End-to-End-Prozessen aufgestellt. Wo wir wirklich versuchen, einen Lead-to-Cash-Prozess durchgängig beim Kunden implementieren zu dürfen. Und ja, ich freue mich total, jetzt heute den Vortrag hier mit Kathi halten zu dürfen! Titel ist "Customer Experience - was kommt danach?" Was sind die aktuellen Trends in diesem Bereich? Oder wie nehmen wir diese Trends als Bertelsmann derzeit wahr. Bei Customer Experience geht es ja immer darum, auch Kunden zu begeistern. Und da gibt es diverse Definitionen, wie man Begeisterung beschreiben kann. Was wir immer ganz gut sehen, ist, es gibt eine Erwartungshaltung vom Kunden und immer wenn diese Erwartungsaltung übertroffen wird, dann begeisteren wir Kunden und so werden Kunden loyal zu uns oder zu unserem Unternehmen. Und noch wichtiger ist am Ende die Brand. Wir reden nicht mehr nur über Customer Experience, sondern mittlerweile über einen neuen Trend und das ist Adaptive Experience. Und Kati, es klingt wie ein neues Buzzword, aber was verstehen wir denn da drunter? Ja, also gute Frage. Für mich heißt Adaptive Experience, dass die Unternehmen Erlebnisse schaffen, die sich in Echtzeit an die Bedürfnisse, vor allem aber auch an den Kontext eines jeden Kunden anpassen. Wir gehen also weg von starren Journeys hin zu dynamischen Journeys, die sich verändern, wenn sich der Kunde verändert. Okay, dann klingt das danach nicht mehr Gießkanne, sondern personalisiert, datenbasiert, eigentlich eine richtige Hyperpersonalisierung, richtig? Korrekt und was spannend dabei ist, viele denken bei Adaptive Experience als erstes an die digitalen Kanäle: Web, App, E-Mail. Aber was ist mit Print? Ich glaube, Print hat enormes Potenzial, wenn der Kanal nicht starr und kampagnenbasiert gedacht ist, sondern eben dynamisch getriggert durch Daten aus der CDP, aus Emarsys. Ja, genau. Und an der Stelle kommt ja auch eesii als neuer Kanal oder als neuer Kanal, als technologischer Öffner dann rein, um Adaptive Experience auch im Offline-Kanal in Print einzusetzen. Exakt wir werden Print auf das nächste Level heben, skalierbar, eingebettet in die Customer Journey. Und das zeigen wir heute anhand eines Beispiels aus dem echten Leben. Ja, was heißt echtes Leben? Was ist der Use Case? Wir tauchen ein in die Fashion-Branche. Das zeigen die Slides auch schon. Ich glaube, das Look and Feel ist ziemlich stylish. Ich persönlich bin da in meinen Element. Ich glaube du bist halt auch in Fashion-Modus. Definitiv. Genau, also wir haben die Aufgabenstellung, den Print-Kanal in das digitale Zeitalter zu überführen. Das heißt weg von starren Rabattlogiken, von der Gießkannenlogik und langen Vorlaufzeiten. Und das machen wir möglich, indem wir den Printkanal eben Datenbetrieben aus der jeweiligen Systemlandschaft agil steuern und jeden einzelnen Kunden ganz individuell abholen. Dadurch wird der Kanal zum Conversion Booster mit ganz gutem Impact auf Umsatz und Warenkorbgröße. Genau, und das geht nicht nur mit reiner Software, sondern dafür braucht es starke Partner. Und wie schon gesagt, haben wir das etabliert zusammen mit SAP Emarsys, um jeden Kunden dabei zu begleiten, eben den Kanal automatisiert aussteuern zu können. Wie das im Duo funktioniert und wer welche Rolle übernimmt, das zeigen wir anhand der drei wesentlichen Bausteine. Daten sammeln, Daten auswerten und Daten nutzen. Wir haben heute ein fiktives Fashion-Unternehmen, Fashion City. Fashion City denkt sehr customer-centric, hat den Always-on-Gedanken. Das heißt, es werden Daten gesammelt über die verschiedenen Touchpoints, wie die Stores in Sitzungen europaweit, dem Online-Shop oder dem app-basierten Loyalty-Programm. Und all diese Daten laufen dann konsolidiert in die CDP ein, in Emarsys. Und Philipp, was passiert dann mit den Daten, damit sie letztendlich auch genutzt werden können? Ja, genau, technologisch passiert eine ganze Menge. Ich hatte ja eingangs gesagt, der Lead-to-cash-Prozess muss ganzheitlich betrachtet werden. Und da haben wir von der SAP eine breite Anzahl von Tools auf dem Markt. Das ist zuerst eine Customer Data Cloud, die zuständig ist, den Kunden erst mal zu identifizieren. Darunter fallen Bereiche wie ein Social Login, wie ein Light-Login. Wieder das Thema Progressive Profiling, also wir wollen wirklich den Kunden kennen an der Stelle, wo er sich bewegt. Das kann im Store sein, wie wir es bei Christ eben gehört haben, mit dem richtigen Part of Sales. Das kann aber auch auf der Website sein, klassisch. Die Daten fließen dann aus diversen Touchpoints in eine CDP rein, Customer Data Platform, können da aggregiert werden, also eine Datenkonsolidierung, Zusammenführung vor Daten aus diversen Quellen. Wir können Auswertungen in der CDP fahren, wir können Zielgruppen erstellen. Und am Ende eine Kundenzentrierung erreichen, um die Daten aus dieser CDP dann in der Emarsys für Aktivierung an den Kunden zu nutzen. Und ein Kanal, der Emarsys zur Verfügung steht, ist natürlich offline, wo wir jetzt noch ein bisschen weiter darauf eingehen möchten. Das heißt, als letztes fehlt dann der physische Versand der Mailings. Das übernimmt eesii mit einem automatisierten, ja, mit Datenhandling, mit der Übernahme und natürlich hinten raus mit dem Druck und mit der Zustellung, vor allem mit einer kurzen Time-to-Market. Das heißt schnell, nachdem der Kunde reagiert hat, soll das Mailing eben im Briefkasten sein. Und wie das funktioniert, zeigen wir anhand einer Get-the-Look-Kampagne. Das heißt, wir wollen jeden Kunden ganz persönlich und natürlich abholen, denn jeder ist in seinem Einkaufsverhalten so individuell wie das Tier. Bei dieser Kampagne ist die Personalisierungstiefe schon recht hoch. Das heißt wir haben nicht nur die Stammdaten, wie natürlich die Adresse, das Alter, das Geschlecht, sondern vor allem wichtig sind hier die verhaltensbezogenen Daten. Ein Kunde kauft ein Produkt also online oder im Store und dann wird automatisch ein Outfit-Vorschlag generiert. Dieser wiederum findet sich dann auf der Postkarte wieder, sodass wir einen sehr inspirierenden Impuls direkt im Briefkasten haben. Das ist das Layout, was wir dazu erstellt haben. Wir haben ja eine Maxi-Postkarte. Warum? Ganz einfach, wir haben relativ viel Platz für starke Bilder und ganz klare Botschaften. Wir haben hier zwei Grundlayouts, einmal für das Damensegment und für das Herrensegment. Das ist gleichzeitig auch schon so ein kleiner Lifehack von uns. Wir können nämlich in einer Variantenkampagne Daten von zwei Segmenten zusammenfassen und erreichen somit relativ schnell eine gewisse Auflage, optimieren unsere Porto- und Druckkosten. Bei unseren Kunden ist das wirklich schon Best Practice mittlerweile, dass diese Varianten-Kampagne aufgesetzt wird. Die pink eingefärbten Wörter hier, die zeigen wir genau, wo es persönlich wird. Wir haben die Anrede natürlich. Wir haben einen individuellen Gutscheincode zum Tracking. Und besonders spannend ist der Discount. Denn es gibt Fashion City Fans, die brauchen nur einen geringen Incentive um zukaufen. Dann gibt es aber wiederum Kunden, die sind echte Schnäppchenjäger. Und kaufen wir es dann, wenn der Incentiv relativ hoch ist. Auf der Rückseite gehen wir mal noch tiefer in die Personalisierungsebene. Genau hier finden wir nämlich dann die zum Outfit passenden Produkte in Form von Produktbildern, den Preis der Artikelnummer. Wer möchte, kann auch noch die individuelle Lieblingsfiliale mit personalisieren, abgeleitet auf Basis der Letztkäufe oder auf Basise der Distanz zu diesem Store. Und weil Print auch digital kann, kann der Kunde hier über den QR-Code direkt zum Newsletter-Abonnent geleitet werden. Und somit ist der Print-Kanal gleichzeitig auch ein echter Multi-Channel-Boost. Jetzt kommen wir zum magischen Moment. Diese beiden Templates verwandeln sich jetzt in individuelle Botschaften. Einmal für meine Kollegin Reenste, die auf feminine Damenbekleidung setzt, und Philipp, welcher sich für smarte Herrenbekleidung begeistern kann. Ich finde, das sind schon ganz viele Daten und Logiken, die hier auf einer Postkarte zusammenkommen. Philipp, erklär uns doch mal, wie genau funktioniert das eigentlich? Woher kommen denn die Daten? Dafür haben wir uns mal einmal überlegt, wie denn so ein prototypischer Customer-Life-Cycle eigentlich am Ende aussieht. Hier dargestellt von der linken Seite von Awareness bis Loyalty. Gibt es ja diverse Touchpoints, die der Kunde durchläuft auf seiner Reise. Im Idealfall ist das ganze Thema natürlich rekursiv hier dargestellt. Oben drüber mit dem Thema Customer Data und unten drunter Marketing. Am Ende kann man das natürlich flexibel tauschen. Aber idealtypische Kunden durchlaufen mehr oder weniger immer eine hier hoch aggregierte Reise. In Kunden-Workshops merken wir das immer so, wo wir erstmal Personas skizzieren, also was sind wirklich die Endkunden, was sind die Kunden, die Zielgruppe sind von dem Unternehmen und das ist auch immer unser Kernansatz, wie wir als Arvato Systems versuchen, unsere Kunden auf ihrer Transformationsreise zu begleiten, also das Geschäftsmodell zu verstehen, was sind die Personas und wie sieht nachher auch die Customer Journey individuell aus. Hier können wir jetzt mal punktuell ein bisschen die Journey durchgehen. Es beginnt wirklich mit einem Data Enrichment, mit einer CDP-CDC, zwei SAP-Komponenten, wo wir auch mit Google Analytics anfangen können auf einer Webseite, anonyme Kunden zu tracken über Cookies, gibt es aber Cookie-less-Ansätze. Also sobald ein Besucher auf meine Webseiten geht, wird dieser Touchpoint weggeschrieben in der CDP. Drei Tage später kommt der Nutzer dann nochmal auf die Webseite und legt dann ein Profil an, macht vielleicht sogar Social Login über Facebook, Google und dann werden die Daten verknüpft und ich weiß auch schon, was der Kunde vor drei Tagen gemacht hat, wo er noch gar keinen registrierte Kunde war. Das hier zum Beispiel klassisch CDC, CDP, was für Datenlösungen die SAP mittlerweile liefert. Dann das Thema personalisierte Werbung, die halt auf dem Offline-Kanal ausgespielt wird, aber ganz oft wirklich das Doorfront einer Website, eine Shortboard- oder Portalsystem durchläuft. Ich als User melde mich an bei einem Shop und dann sieht der Shop anders aus, wie jetzt bei einem anderen Kollegen von mir, der auf den gleichen Shop raufgeht. Das kennen wir in einer extremen Form von Social Media. Also wenn wir jetzt durch unsere Instagram-Feed oder TikTok scrollen, das sieht bei jedem Menschen auf der Welt unterschiedlich aus. Und diese Personalisierung kann ich durch Emarsys nachher realisieren. Und so durchläuft der Kunde diverse Schritte auf dieser Reise. Idealfall kauft er natürlich früher oder später, wird ein loyaler Kunde, kommt immer wieder zu uns und wir sammeln wirklich jeden Touchpoint, den dieser Kunde mit unserem Unternehmen hat, sei es online, sei es offline, sei es im Kundenservice. Ja, und dann passieren nicht solche Fauxpas, wie wir das eben von David gehört haben, mit seinem Internetprovider, wo der Kundenservice Probleme darstellt und da irgendwie ein bisschen später geht ein E-Mail raus. Da wäre in der Marketing Journey ein Stopper drin, dass solche Sachen am Ende verhindert werden. Genau. In diesem Funnel geht man ja aktuell hauptsächlich im Marketing vor. Jede Marketing Abteilung hat mehr oder weniger einen Funnel, der durchlaufen wird. Hier auch wieder idealtypisch dargestellt in drei Stufen. Erste Stufe Acquisition, zweite Conversion und dritte Retention. Also in der Acquisiton möchte ich erst mal möglichst viele Kundendaten sammeln, egal ob dieser Kunde auch potenziell bei mir kauft. Ich sammle erstmal jeden Datenpunkt, ja vielleicht kauft der Kunde ja bei mir im Jahr 3, aber im Jahr 0 habe ich schon Daten über ihn erfasst. Sprich, wenn er dann kauft, habe ich ganz ganz viele Daten. Das ist der Acquisition-Bereich. Im Bereich Conversion geht es dann nicht mehr darum, den Kunden zu identifizieren oder erst mal Opt-ins zu erhalten. Da geht es vielmehr darum, dass wir den Kunden mit dem richtigen Inhalt bespielen, zum richtigen Zeitpunkt über den richtigen Kanal. Jeder Kunde hat da Präferenzen, sei es jetzt WhatsApp, sei ist E-Mail oder sei ist jetzt Post, was wir eben gehört haben. Der letzte Punkt ist dann Retention, Kundenbindung, Loyalty-Programme. Und auf der rechten Seite haben wir Engagement-Strategien, die auch Out of the Box von Emasys mitgeliefert werden. Also eine Marketingabteilung, ein Marketer setzt nicht bei Null auf, sondern kann vordefinierte Journeys der SAP nutzen. Um es jetzt ein bisschen technischer darzustellen, sehen wir hier ein großes Architekturbild, was wir brauchen, um so etwas durchzusetzen. Das geht natürlich alles mit SAP-Tools und auch die SAP hat das am liebsten. Und wir als Arvato-System-Haus machen das auch sehr gerne, geht aber mit diversen Tools. Also es fängt an auf der linken Seite im Bereich Data Connectivity. Wo Daten aus diversen SAP-Systemen reingeladen werden nach in unsere Marketing Automation Suite, übersehen aus diverser Komponenten, aber auch Data Lakes, Data Bricks, Snowflake, also sehr, sehr viele technologische Tools können Daten in die Marketing Logik nach rein liefern. Aber nicht jeder einzelne Datensatz ist für sich stehend, selbsterklärend und macht Sinn. Deswegen aggregieren wir Daten in dem Integration Layer und versuchen, da Information abzuleiten. Also wir tracken ja bitte jeden Klick mit, den ein Benutzer auf einer Webseite macht, aber ein Marketer kann mit diesem einzelnen Klick keine Information ableiten, sondern eher mit Klickflows, die halt identifiziert werden und im Idealfall mit AI-Technologie auf der CDP zusammengeführt werden. Und im Bereich Intelligence hat man von David schon ein paar Beispiele gehört. Ich möchte drei Beispiel hervorheben. Das ist einmal das Thema Segmentierung. Das geht mittlerweile AI-basiert, also eine AI kann Vorschläge machen für Kundensegmente, die Sinn machen. Dann das Thema Next-Best-Action. Also was können wir mit dem Kunden als nächstes machen? Sollen wir mal eine E-Mail-Kampagne, Newsletter raus schicken oder sollen wir auch den Kunden mal anrufen oder basiert auf anderen Daten eine Postkarte zu dem Schicken? Und das letzte Thema ist personalisierte Produktempfehlung. Der Produktstamm, der in der SAP-Sprache im ERP im Backend liegt, kann dazu auch zu Rate gezogen werden. Ja, und zuletzt haben wir das Thema Channel Engagement, wo dann wirklich der Kunde aktiviert wird mit einer Marketing-Information. Genau, wenn wir jetzt zurückgehen auf die Postkarte werden ganz ganz viele von den gerade dargestellten Tools genutzt, um zum Beispiel zu sehen, 10% kriegt jetzt der Kunde, andere Kunden kriegen vielleicht 20%, weil wir wissen, 10%, der Hebel ist zu holen, der kriegt mal 20%, was wir alles in unserer Logik, in der SAP-Umgebung definieren können. Die Produktempfehlungen sehen wir im unterem Bereich. Katy, wollen wir mal ins System gehen? Jetzt schauen wir uns mal die Plattform an und das Zusammenspiel mit der Emarsys-Integration. Das Video lief jetzt mit Clip. Genau, also wir haben in eesii jetzt über wenige Klicks eine Direct-Mail-Kampagne als Trigger, also als automatisierte Kampagne angelegt. Die wird gesteuert über Kriterien wie Mindestmenge und Versand-Intervall. Parallel haben wir in Emarsys eine Cross-Channel Journey und der Printkanal ist dort über die Webbook-Technologie eingebunden. Über ein flexibles Mapping können wir hier definieren, wie die Daten aus Emasys mit dem Layout verheiratet werden. Dann kopieren wir einmalig die Kampagnen und die Layout-ID auseesii heraus mit Emarsys, um somit eben zu definieren, wie genau die Daten dann verheiratet werden. Der Webhook wird live gestellt und dann können wir uns real-time in eesii das PDF Soft Proof aufrufen und eben schauen, ob alles unserem erwarteten Erscheinungsbild entspricht. Ich denke, das zeigt relativ gut, dass wir uns so viel mehr auf die Performance unserer Kampagnen fokussieren können, statt ewig mit dem Setup des Direct-Mail-Kanals beschäftigt zu sein. Apropos Performance, hier ist der Beweis, dass Print nicht nur nett aussieht, sondern wirklich auch gut performt. Wir haben hier die KPIs, einer echten Fashion-Marke mitgebracht, eben von Tacco-Fashion, einer unserer Kunden. Und ich denke, die KPIs sprechen hier für sich. Das ist in diesem Fall eine Reaktivierungskampagne gewesen. Dort haben wir eine durchschnittliche Conversion Rate von 8 Prozent erreicht, was wirklich überdurchschnittlich gut ist. Und über die gezogenen Kontrollgruppen sehen wir einen ganz klaren Uplift, sowohl in der Conversion-Rate als auch im Return- und Advertisings-Spend. Ich denke, das zeigt Print wirkt. Ganz klar, ist messbar und nachhaltig. Aber Print kann nicht nur die direkten Verkäufe ankurbeln, strategisch eingesetzt kann er auch die digitalen Kanäle pushen. In diesem Fall hat Tacco über die Loyalty Friends App mit der Kampagne auch generell Engagement erzeugt in der App und die App Downloads wurden auch nochmal maximiert. Und über die Automatisierung kann natürlich ganz klar auch der Aufwand reduziert werden. Und Tacco hat insgesamt einfach viel, viel mehr Zeit gehabt für Performance, Optimierung und grundsätzlich einfach diesen Test-, Learn- und Scale-Ansatz. Ja, seid ihr bereit für die Adaptive Experience? Das wäre jetzt die Überleitung zum Panel, aber natürlich hätten wir auch noch Zeit für eure Fragen, wenn es sie gibt oder haben wir so stark überzogen vielleicht. Ich glaube, fünf Minuten haben wir. Hendrik guckt mich nicht ganz kritisch. Ich habe nur mal eine kurze Frage, weil ich fand das immer super interessantes Produkt. Wir hatten das Problem, dass wir verschiedene Mailing Formate auch haben und dass die auch relativ lang sind. Also wie flexibel ist man, wie das Mailing auszusehen hat? Jetzt war hier das Beispiel der Postkarte, das ist ja einfach umzusetzen und man weiß, wenn man längere Anträge hat, so als Versicherer, habt ihr da irgendwie Layouts erweitert, dass man das mit Anträgen irgendwie besser oder vielfältiger gestalten kann? Ja, also ich glaube, bei Versicherungen ist ja auch eher der formellere Charakter. Also da denke ich, ist eine Postkarte nicht passend, weil das sehr werblich eben ist, sondern das ist vielleicht eher das klassische Anschreiben. Was wir mit Tacco auch umgesetzt haben, ich weiß nicht, ob du unseren Produktkatalog vor Augen hast, vielleicht? Wir sind grundsätzlich, was Formate angeht, da total flexibel. Also mit Tacco haben wir auch einen Mini-Katalog, einen Achtseiter umgesetzt, der dann auf der Vorderseite personalisiert war. Also da sind mittlerweile keine Grenzen gesetzt, würde ich sagen. Man muss da sicherlich immer nach Use-Case und Branche gucken, was da das passende ist. Können wir gerne zusammen noch mal darüber nachdenken. Noch weitere Fragen? Ich hab ein Frage zur Adressdaten-Qualität, das heißt, die müsste auf Kundenseite sichergestellt sein? Die Daten, die in Emarsys drin sind müssen dann schon von unserer Seite aus so zu sagen alterniert und ggf. korrigiert sein. Da finden wir jetzt keinen extra Schritt mehr? Genau, also das wäre erst mal die Basis, was wir in eesii kostenlos integriert haben, ist eine Adressvalidierung. Da haben wir die Schnittstelle zu der AZ Direct. Das ist eine Schwester, die auch zum Konzern gehört. Das heißt, da werden automatisiert, wenn es gewollt ist, die Daten bei jeder Kampagne an die AZ gehen. Die Postleitzahlen werden geprüft, gegebenenfalls korrigiert und am Ende werden dann die nicht zustellbaren Adressen aussortiert. Perfekt, dann würde ich sagen, noch einen großen Applaus für die beiden.

Ich komme jetzt schon zur letzten Session für heute. Gehe nochmal ein bisschen in die Praxis. Lea von Avarto Systems wird das Ganze moderieren. Ihr werdet euch auch gleich nochmal selbst vorstellen. Kevin von der WITT-Gruppe ist dabei. Und Robert von KIND Hörgeräte. Wir sprechen über die Zukunft von Martech. Was ist Hype? Was bringt wirklich echten Mehrwert? In dem Sinne, Lea, würde ich an dich direkt übergeben und wünsche euch viel Spaß bei der letzten Session. Genau, wir haben ja heute viel auch über verschiedene Begrifflichkeiten gehört. Wir hatten Adaptive Experience als einer der letzten Hyperpersonalisierungen, KI. Ich habe auch über den Tag, über den Nachmittag in den Vorträgen immer wieder nickende Köpfe gesehen, Notizen, die sich gemacht wurden, Kollegen auch, die sehr, sehr ehrlich gesprochen haben darüber, was funktioniert oder nicht funktioniert, wie Michael beispielsweise. Und das wollen wir jetzt natürlich als letzte Session am Tag noch mal so ein bisschen nutzen, um mit Klammern zu schließen. Um zu schauen, was ist letztendlich die Zukunft von MarTech, uns aber auch so ein bisschen kritisch oder selbstkritisch zu hinterfragen, klappt das alles so? Was passiert gerade in der Praxis? Vor uns ganz spannend, weil die Gespräche führen wir sonst in Meeting-Räumen und Teams-Meetings mit Kunden, mit Unternehmen und das Ganze jetzt mal einmal hier auf die Bühne zu bringen und mit sehr expertierten Kollegen aus dem E-Mail-Marketing- und Loyalty-Bereich zu diskutieren. Mit euch auch gerne, die ihr gleich noch Fragen stellen könnt, finde ich super. Das heißt, zentrale Frage des Panels Zukunft des MarTechs, was ist eigentlich Hype und was bringt tatsächlich Mehrwert? Und mit mir diskutiert Kevin von der WITT-Gruppe. Robert von KIND Hörgeräte und bevor wir jetzt tief einsteigen, einmal kurze Vorstellungsrunde. Was macht euer Unternehmen im Kern? Was macht ihr in eurem Unternehmen? Und warum wollt ihr eigentlich diese Frage diskutieren? Was ist euch wichtig? Ja, hallo zusammen, Kevin mein Name. Ich bin seit mittlerweile fast 10 Jahren bei der WITT-Gruppe, bin eingestiegen als immer Marketing Manager, klassisch. Die WITT-Gruppe vertreibt mittlerweile in sieben Ländern über fünf Marken Fashion für die Zielgruppe Daumen Mode 50+. Das heißt, da spielt KI vielleicht auch eine Rolle, vielleicht auch noch nicht. Das werden wir dann hoffentlich diskutieren. Wir haben, wie gesagt, klassisch mit Email-Marketing begonnen. Wir haben 2018 unsere App eingeführt, wo ich auch mitarbeiten durfte. Wir haben in 2018 unseren ersten WhatsApp-Newsletter getestet. Auch eher unüblich für unsere Z-Gruppe, zum damaligen Zeitpunkt zumindest. Aber es hat funktioniert, es passt. Passte so, wie wir es gemacht haben. Und zu meiner Person und zu meinen Aufgaben noch ganz kurz. Vor circa zwei Jahren haben wir uns entschieden, dass wir, um in Christian's Worten zu sprechen, eine "rote Person" [Anmerkung: Innovationskraft] in unserer Abteilung zu platzieren. Das heißt, wir haben versucht, jemanden auszuwählen, der nicht mehr mit dem operativen Tagesgeschäft zu tun hat, sondern sich wirklich mit kreativen Dingen, KI, mit neuen Technologien, mit Prozessen, mit Automatisierungen und über Personaliesierung zu beschäftigen. Und versuchen eben dann darüber, das kann gut oder schlecht sein, einen gewisse rote in der großen blauen Blase zu platzieren. Sehr gut. Robert, wie setzt bei euch aus? Was macht ihr und was machst du bei euch? Ich bin seit 2021 bei KIND Hörgeräte und Augenoptik, wie es der Name sagt. Ich vertreibe Hörgeräte und Brillen, stelle die teilweise auch selbst her. Ich habe 700 Filialen, allein in Deutschland, aber auch in anderen Ländern. Und ich bin dort seit 2021 Team Lead Loyalty & Retention. Das heißt, wir haben unser Marketing entlang der Customer Journey aufgebaut. Und ich bin dafür das personalisierte Bestandskundenmarketing bzw. die Kommunikation zuständig, also verantwortlich für die Kanäle, Newsletter, E-Mail, postalische Mailings, die App. Und es ist eine super spannende Zeit, schon seitdem ich da eingestiegen bin, weil es ein Familienunternehmen ist, sehr viele Freiheiten, sehr starker Drang auch, sich zu digitalisieren und sich zu innovieren, durfte die Marketing-Automatisierungsplattform einführen und weiterentwickeln und auch die KIND-App. Superspannend, weil ihr beide arbeitet ja in Kontexten, die sehr traditionsgeprägt sind. Das heißt, ihr kommt auch aus traditionelleren Geschäftsmodellen gleichzeitig, wie du richtig sagst, absoluter Drang zur Digitalisierung. Wenn wir jetzt über die Einführung von Technologien sprechen, werden dadurch auch neue Touchpoints geschaffen. Eure Kunden, du hast eben gesagt, 50+, reagieren vielleicht noch mal anders drauf, wie im Kontext Veränderung denken oder Veränderungen leben. Wie nehmt ihr eure Kunden mit und holt ihr ab, dass neue Touchpoints, digitalere Touchpoints auch genutzt werden? Wir haben in der Vergangenheit oft den Weg des Proof-of-Concepts sind wir gegangen. Wir haben also immer versucht, in unseren, das ist prädestiniert dafür, mit unseren kleineren Vertriebsgebieten, wie wir es nennen, also in der slowakischen Markt, den WhatsApp-Newsletter als Beispiel zu testen. Funktioniert das? Ist das skalierbar? Passen die Zahlen? Ist es rentabel? Und so sind wir mit dem Weg über zu einem kleinen Test gegangen, um es dann letztendlich auszurollen. Das war so der Weg. Robert, du warst ja dafür verantwortlich, dass 700 Filialen, das ist ein ganzer Haufen, an eure neue App angebunden werden. Was waren da so Herausforderungen, diesen neuen Kanal in ein bestehendes Wirkungssystem zu integrieren? Wie bist du das angegangen? Ja, da haben wir gleich zwei Herausforderungen sozusagen. Einmal 700 Fachgeschäfte, die alle in Prozessen sind, die alle ihren eigenen Tagesablauf haben, das was gewohnt ist. Mit Michael hast du uns schon angesprochen, wir haben schon kurz darüber gesprochen können. Und auf der anderen Seite natürlich eine ältere Zielgruppe. Also bei uns, bei den Hörgeräten 70+ in der Regel. Da musst du auch dort erstmal einen Fuß in die Türe bekommen mit einem digitalen Service. Wir haben das so gemacht, dass wir direkt von Anfang an mit den Kunden und mit den Fachgeschäften rangegangen sind und auch als wir die ersten Ideen hatten für die App zusammen mit Kunden und mit Fachgeschäften, die sozusagen entwickelt haben, von Anfang mit ins Boot geholt, mit Kunden gesprochen, mit noch nicht Kunden, mit Kunden vom Wettbewerb. Und sind danach sechs Monaten rausgegangen, erst mal mit Testfachgeschäften sozusagen. Und dann haben wir gesagt, okay, jetzt hat das die Qualität, dass wir auch das komplett ausrollen können. Das war dann nach etwa einem Jahr. Haben da richtig viel investiert, ein Launchvideo gemacht, Deep Dives, Mitarbeiterportal dafür, richtig Stimmung gemacht. Und dann passierte erst mal nicht viel. Also der Raketenstart ist erst mal ausgeblieben. Woran lag das? Das Thema Prozesse. Wir haben uns angeschaut, was wir tun müssen, um wirklich die Strukturen aufzubrechen und um sowohl die Kollegen als auch die Kunden zu motivieren, das zu nutzen. Und natürlich in erster Linie mit mehrwertigen Features. Das hatten wir. Wir mussten dann aber sagen, okay, wir haben Prozessbeschreibungen. Lasst uns dort, wo es auch wirklich sinnvoll ist, überall die App in die Prozess- beschreibung mit reinnehmen. Dass die Leute sich daran orientieren können. Wenn ein Kunde Hörgeräte testet und ein Smartphone hat, dann ist die App der Begleiter während der Zeit. Das muss Standard sein. Oder so einfach Sachen wie eine Azubi, wenn dort die App als Standardinstrument schütten, die Ausbildung mit reinnehmen und warum kann der Azubis nicht sozusagen der App- beauftragte des Fachgeschäfts sein. Auf der einen Seite, auf der anderen Seite, aber auch motivieren durch sowas wie Serviceheft, Gebrauchsanweisung gibt es nur noch digital. Und gleichzeitig aber auch zu motivieren und zu sagen, okay, ihr bekommt wöchentlichen E-Mail. Was passiert bei den Kunden aus eurem Fachgeschäft mit der App? Wie nutzen die das? Und auch gleichzeitig die Vertriebssteuerung sozusagen mit ins Boot holen und denen auch Reporting-Möglichkeiten zu geben. Relativ, ja, nicht kompliziert. Das war damals auch noch nicht im BI-System integriert, sondern einfach umgesetzt, um schneller auf die Straße zu kommen. Du hast gerade eben schon einen sehr, meiner Meinung nach, wichtigen Punkt angesprochen. Also einmal klar die Kunden mitnehmen, aber auch die eigenen Teams. Jetzt arbeitet ihr beide an Prozessen, an Lösungen, die sehr kundenorientiert sind, die nach außen gehen. Wie viel Advocacy müsst ihr aber auch mit innen machen? Ich würde behaupten, fast genauso viel. Also wir merken es wirklich immer wieder. Das Produkt für den Kunden ist nur so gut, wie es ja der Mitarbeiter letztendlich auch bewirbt, vertreibt, nutzt. Also wir merkten immer wieder die Prozesse, die Technologien. Das funktioniert nur oder auch ein gewisses Skillset funktioniert nur für den Kunden, wenn es der Mitarbeiter auch gut nutzt, es muss angenommen werden. Ich sehe es genauso, wie ich es vorhin auch kurz erwähnt. Ähnliche Strukturen oder ähnlichen Probleme, ähnliche Hürden, die wir hier immer haben und die werden wir nur so lange überwinden, bis die Mitarbeiter das voll annehmen, aber letztendlich müssen wir auch wissen, was der Kunde will. Thema, nicht bietende App als Beispiel, ja, schön und gut, er muss es ja aber auch wollen, also er muss auch unter Umständen vielleicht auch eine andere Möglichkeit haben, trotzdem zum Ziel zu kommen. Wie ist es bei euch, Robert? Wie viel musst du nach innen auch pushen, dass du letztendlich auch eure MarTech-landschaft nach außen überhaupt anfassen kannst, überhaupt weiterentwickeln kannst? Also, Commitment von oben ist extrem wichtig, ist da, ohne das wird das nicht funktionieren. Bei den Mitarbeitern kann ich der Folgen ganz zustimmen, ich hatte es ja gerade schon anhand der Prozesse ein bisschen beschrieben, aber es ist halt auch sehr viel Kommunikation immer wieder. Das beginnt damit, dass ich natürlich einmal die Kollegen frühzeitig reinhole, beispielsweise bei der Appentwicklung, aber auch wenn wir ganz einfach E-Mail-Automation-Strecken uns anschauen. Auf der einen Seite muss ich mir genau anschauen, wie sieht die Customer Journey aus? Da muss ich die Kunden verstehen, ich muss die Daten kennen. Aber das bringt mir alles nichts, wenn ich mit den Kollegen nicht spreche, die halt wirklich an den Prozessen teilnehmen, die die Kunden bei sich im Fachgeschäft haben, mit denen sprechen. Und die können mir dann viel besser die Daten interpretieren. Und mit denen kann ich dann sozusagen gemeinsam das Feature für die App bauen oder die Automation-Strecke per E-Mail oder auf welchem Kanal auch immer so bauen, dass ich wirklich gut personalisieren kann. Da hilft mir am Ende des Tages auch nicht wirklich eine KI oder AI weiter, sondern ich brauche das Know-how von den Leuten. Und manchmal ist es auch einfach so, werden öfter mal auch Kollegen aus den Fachgeschäften bei uns in der Zentrale, Und das kann ich nicht nur telefonieren, dann setzt man sich halt beim Mittagessen mal in eine Gruppe, die man so noch nicht kennt, die jetzt gerade in der Schulung sind. Und da hatte ich letztens schon den Fall, dass auch darüber schon alleine eine mögliche Idee für den App-Feature herausgekommen ist. Also auf jeden Fall Incubation, ein wichtiger Part. Du hast gerade eben schon gesagt, da hilft KI nicht. Und jetzt habt ihr beide ja spannende Zielgruppen. Jetzt nicht der klassische B2C, 25-Jährige, der am Handy scrollt und sofort irgendwie in die Conversion übergeht. Nutzt ihr aktuell schon KI? Wenn ja, wo? Wenn nein, wo würdet ihr gerne KI nutzen? Sehr rudimentär nutzen wir es derzeit. Wir haben in den letzten Jahren zwei Integrationen von Marken, ein bisschen mit unserer Datenstruktur überhaupt erst mal Probleme gehabt, die aufzuräumen, zu vereinheitlichen, dass es überhaupt nutzbar ist. Was Robert gerade gesagt hat, Daten müssen vorhanden sein. Wir nutzen es der Zeit ja. Wir hatten als Beispiel mit unserer neuen Marke Sheego Plus Size, die wir relativ schnell integriert haben. Mussten wir auch für unsere Artikel oder unsere Artikelbilder ansprechender machen und haben die als Beispiel über die KI-Generierung in Plus-Size Artikel, Plus-size Model im Shop platziert, was viel, viel ansprechend war, was auch positiv gut war. Darüber hinaus, ob man jetzt von KI sprechen kann, das wird schwammig formuliert, aber auch auf unserem US-amerikanischen Markt ist, wenn ich im Oktober als Beispiel Herbstjacken bespielen will. Sind die in Florida oder in Hawaii oder in Alaska, Colorado, je nachdem, auch ein bisschen unterschiedlich. Wetterprognosen helfen uns aber, das besser zu bestimmen, zu sagen, ok, ja, wahrscheinlich ist es in Jacksonville oder in Florida deutlich wärmer, weswegen da die Herbstmode noch nicht so zieht, also gehen wir in Richtung Sommerkleider oder dergleichen. Das nutzen wir vermehrt immer wieder. Wie sieht es bei euch aus? Wie viel AI-infused Customer Engagement macht ihr aktuell schon und spricht das eure Zielgruppe an? Also am Ende des Tages noch sehr rudimentärer, wie bei euch, wahrscheinlich sogar noch rudimentärer, weil andere Produkte haben, also ein Hörgerät, das kauft man in der Regel alle sechs Jahre, eine Brille alle zwei bis drei Jahre und da kommt es dann tatsächlich gar nicht so drauf an, vorherzusehen, welches Hörgerät er vielleicht als Nächstes kaufen würde. Da spielt auch sehr viel individuelle Beratung in Fachgeschäften eine Rolle. Noch wird sich vielleicht mal noch ein bisschen ändern, sondern es ist eher wichtig, den Kunden halt zu begleiten. Also bis ich das Hörgerät beispielsweise kaufe, dauert sechs bis acht Wochen. Und während der Zeit muss ich den Kunden begleiten. Da brauche ich viel Education, dass er mit der Technik klarkommt, dass er das in den Alltag integriert. Das ist sehr stark darauf ausgelegt. Von daher haben wir jetzt wenig Prediction-Modelle, die jetzt irgendwie ein bestimmtes Feature von den Hörgeräten vorschlagen oder so, oder die Gruppen segmentieren. Wir teilen schon die Gruppe ein, aber mit sehr genauem Blick auf die Customer Journey. Und ich glaube, das darf man vor dem ganzen AI-Hype, würde ich aktuell auch auf jeden Fall unterstreichen, nicht vergessen: Hausaufgaben machen. Dass er die Customer Journey wirklich gut anschauen. Mal die Kunden-E-Mails bekommen, die im Service ankommen, mit den Kollegen vor Ort am Point of Sale sozusagen sprechen und dann AI dort nutzen, wo es sinnvoll ist. Viel ausprobieren, auf jeden Fall. Also beispielsweise auch Bildgenerierung setzen das ein, klar, im Newsletter, Textgenerierung. Es sind manchmal so einfache Sachen, die mir dabei helfen. Also zum Beispiel lass ich von chat.gpt so ein paar spezielle Foren durchsuchen, wo sich potenzielle Kunden oder Kunden, die Hörgeräte haben, austauschen. Was sind so die aktuellen Probleme oder einen bestimmten Punkt von der Customer Journey? Welche Dinge tauschen die sich aus, damit ich das dann wiederum in den Kommunikationsmaßnahmen umsetzen kann? Oder es gibt ein neues Produkt. Ich bekomme vom Produktmanagement jede Menge technische Infos. Was kann ich damit anfangen? Das zu kombinieren sozusagen, ein bisschen auch zu explorieren, auszutesten und auf Ideen letzten Endes zu kommen, auch für die möglichen Kunden und Sprachen. Gibt es etwas, was ihr ausprobiert habt, wo ihr überrascht war, dass es nicht geklappt hat? Weil man lehrt ja immer gerne von den Fehlern anderer, um die nicht auch noch zu machen. Meistens speziell auf KI-bezogen oder allgemein. Sowohl als auch - was dir als erstes in den Sinn kommt. Also KI-bezogen, klar wie gesagt, wir probieren viel aus. Beispielsweise auch KI-generierte Bilder. Wir haben ja Bilder von Brillenmodellen, aber halt ohne Personen und es ist ein relativ hoher Aufwand, dann die Shootings zu organisieren. Das funktioniert tatsächlich noch nicht so ganz. Habe ich ausprobiert, wird immer besser, aber ist noch nicht so, dass ich damit jetzt vor den Kunden treten würde. Das wäre jetzt vielleicht mal so ein Beispiel. Hast du so eins? Es sind Kleinigkeiten, aber wir stellen schon auch oft fest, wenn es um Textgenerierung geht. Chat GPT ist gut, geht schnell, aber ist es besser? Also wir Texte im Haus, die haben das nicht ohne Grund erlernt, können das. Mit Sicherheit sind die Texte auch gut, es hilft wahrscheinlich, schneller zu sein. Also ich glaube, das KI wird uns nicht in meinem Fall einen kompletten Newsletter erstellen, zum besten Zeitpunkt mit den relevanten Produkten verschicken. Aber es hilft uns mit Sicherheit besser oder schneller zu sein, schneller als sie zu sein. Aber um jetzt auf die Probleme zurückzukommen, wenn es um die KI geht, das sind wirklich Nuancen. Aber da wir sehr rudimentär sind, kann ich jetzt nicht sagen, dass irgendwas total schief gegangen ist. Aber wir stellen fest, dass es vielleicht, um Robert bei der Aussage zu unterstützen, tatsächlich manchmal ein bisschen behaltbar ist. Wenn wir jetzt noch mal überlegen zur Frage, Hype das Stichwort. Ohne Zweifel werden sich die Kanäle verändern. Auch die Nutzer verändern sich ja und erwarten ja auch ganz andere Sachen in Zukunft. Das heißt, wir nehmen uns jetzt für die letzte Frage und denkt gerne mit, vielleicht habt ihr gleich auch noch einen Impuls, den Freiraum in Zukunftsszenarien zu überlegen. Was sind die Komponenten der zukunftsfähigsten Martech-Landschaft. Was für Tools brauchen wir? Was für Module brauchen wir, damit das tatsächlich einen Mehrwert bringt und weniger von dem Hype ist, den wir gerade zwar, wo man das Gefühl hat, ich muss das testen, weil alle was testen. Ist mir jetzt egal, was ich teste. Hauptsache, ich habe einen Piloten laufen. Zu den Cases zu kommen, wo wir tatsächlich den Mehrwert sehen. Und das kann ganz frei gedacht sein. Das kann auch ein ganz neues Tool sein, was es noch gar nicht gibt. Ich glaube grundsätzlich ist es, Robert und ich auch im Vorfeld schon gequatscht, ist es natürlich die Basis. Grundsätzlich sind ja immer Daten. Ich glaube, stimmen einige zu und ich hoffe, alle stimmen zu. Aber Daten zu sammeln in jeglicher Hinsicht, zu jedem Zeitpunkt, ist rudimentär dafür, sie dann letztendlich auch in welcher Form auch immer in welchem Kanal zu verwenden. Das heißt, wenn ich weiß, der Kunde kommt in die Filiale, oder auch in unserem Fall in die Filiale. Kauft dort ein, kauft immer diese Kategorie oder jene Kategorien oder fragt besonders oft nach einem gewissen Service in eurem Umfeld, dann muss ich mir das merken. Wir hatten vorhin das Beispiel mit Internet Provider. Ich muss mir das, ich muss die Daten sammeln. Ich muss solche Informationen sammlen, um es letztendlich verwenden zu können. Also ich werfe jetzt mal Daten sammeln in den Raum als erste wichtige Komponente. Sehr gut. Was steht auf deiner Wunschliste? Also einmal finde ich es extrem wichtig, die Grundlagen zu kennen. Also einfach nur wild AI-Tools auszuprobieren bringt, glaube ich, nicht viel. Man muss zumindest so ein kleines bisschen verstehen, wie AI funktioniert. Da hilft mir jetzt mein soziales, soziales Hintergrund auch ein bisschen klar. Und der Tatsache, dass ich ja immer schon gerne auch die Daten für einen bestimmten Zweck nutze, aber es muss halt ein Zweck haben. Also das heißt, wie jetzt mit dem Beispiel, klar, Emarsys ermöglicht das, dass ich den Kunden nicht über die gute Verbindungsqualität informiere, wenn es vorhin schlechten Service gab, aber dafür muss ich die Daten einmal haben, ich muss sie angebunden haben und vor allen Dingen muss ich wissen, dass es diesen Use-Case gibt. Also dann wieder das Thema Customer Journey verstehen, wirklich gut durchleuchten, sich damit laufend beschäftigen. Und dort zu segmentieren, Hypothesen aufzustellen und das dann umzusetzen, das ist, glaube ich, ein ganz großer Kern. Das ist so von den Soft Skills vielleicht auf der einen Seite und auf der anderen Seite, was die Plattform betrifft, ist es, glaube ich, extrem wichtig, ja, dass ich eine gute Plattform habe, bei der ich alle möglichen Kanäle anbinden kann. Ob das jetzt Print-Mailings mit Easy ist, ob das ein WhatsApp-Kanal ist. Da muss eine gewisse Flexibilität da sein, API's, Webhooks und so weiter. Und ich muss sozusagen dann beides miteinander kombinieren können. Absolut. Wir sind schon am Ende der Zeit, wir hätten gerne noch, ich hätte noch einige Fragen mehr gehabt, will aber euch auch noch die Möglichkeit geben, vor dem Sektempfang entweder eine Zukunftshypothese zur MarTech-Landscape in den Raum zu stellen oder Fragen an die Panelisten. Hat jemand eine Frage zu WITT, zu KIND oder zu dem, was die beiden im Tagesgeschäft tun, Frank? Und zwar habt ihr gesagt, ihr setzt KI teilweise noch rudimentär ein. Das hat auch zu tun mit der Altersstruktur der Kunden. Seht ihr ein Problem darin, in der Geschwindigkeit wie es sich entwickelt und habt ihr einen Plan schon dafür, wie ihr die Botschaft abholt und vorbereitet oder sagt ihr, das ist gar nicht unsere Baustelle, das machen wir uns gar nicht. Wir seht ihr sozusagen die Challenge? Ja, also wir betrachten es auf jeden Fall. Das Gute ist, wir wissen zumindest ein bisschen, was auf uns zukommt durch unsere Zielgruppe. Weil natürlich, wir müssen wissen, wie reagieren 40-jährige, 30-jährigen etc. Pp. Das heißt, es ist ein bisschen voraussehbarer. Letztendlich genauso wichtig. Wir haben vorhin den Hinweis DSGVO, glaube ich war irgendwo auch ein Hinweis. Natürlich kämpfen wir auch damit mit unserer Zielgruppe noch mal vermehrt. Ja, wo habt denn ihr meine Daten her? Was soll das? Wieso spielt ihr mal, woher wisst ihr das? Also wir kämpfen schon auch ein bisschen damit, wir haben immer wieder, wir kriegen es mit vom Kunden-Service teilweise, schon sehr wilde Anfragen im Kunden- Service, was wir da Personalisieren, wo diese Produkte, die ich auch sehe, kommen, woher. Wir wissen, dass da eine weiße Bluse gekauft wird, etc. was für uns total logisch ist, aber natürlich nicht für eine 75-jährige Dame, oder Herren, je nachdem. Also wir haben da auch gewisse Hürden, und mitzukämpfen. Aufklärung findet jetzt in unserem Umfeld jetzt aktiv noch nicht statt. Also wir werden jetzt nicht betiteln, dass das KI generiert ist. Vielleicht kommen wir aber irgendwann mal hin, wer weiß. Aber zumindest ist es ein Schirm. Aber das Gute, um nochmal zurückzukommen, wir wissen, Gott sei Dank, durch den Konzern auch, durch die Otto Group, was zumindest ein bisschen auf uns kommen kann. Um das zu ergänzen. Ich glaube, es ist keine Frage, ob man KI einsetzt oder wie viel, sondern einfach, wie und wo ich mit Mehrwert einsetzen kann. Die Kunden sind jetzt bei uns schon ein bisschen älter, aber auch da sehen wir auch die, die jetzt nachkommen sozusagen, also die jetzt neue Kunden sind, die sind schon auf so einem großen Teil gewohnt, auch mit digitale Unterstützung sich begleiten zu lassen. Das ist einfach eine Grundvoraussetzung, damit ich zukünftig mein Geschäft betreiben kann, um die Kunden zufriedenzustellen und um die Kunden so die Bedürfnisse so zu stillen, zu können, sozusagen, wie man es heutzutage erwartet. Das wird mit KI in Zukunft nicht anders sein. Also wir probieren es ja jetzt auch schon aus, sind begeistert. So die Kunden werden also ich bekomme dort in bestimmten Punkten gut je nachdem. Also es ist momentan nicht für alle Einsatzzwecke, aber ich bekomme dort ein exzellentes Ergebnis auf eine bestimmte Anfrage. Und diese exzellente Lösung, ja, personalisiert auf die Bedürfnisse des Kunden, das ist das, was der Kunde in Zukunft von uns erwartet. Und darauf müssen wir vorbereitet sein. Viele Dinge ausprobieren mit roten Schnellbooten, ob das jetzt die Einführung und vielleicht auch nur Test erst mal in ein paar Fachgeschäften ist mit einem Chatbot, der halt KI-gesteuert ist, in der App oder ob das eine bestimmte Art von Personalisierung ist. Man muss sich mit dem Thema beschäftigen. Man darf das, also ich finde es total genial, sich da austoben zu können. Aber immer natürlich mit dem Hintergrund, welchen Mehrwert biete ich dem Kunden oder diesem Prozess innerhalb der Customer Journey, vielleicht auch dem Fachgeschäft, dem Mitarbeiter. Es muss Hand in Hand gehen. Das klingt nach einem sehr guten Schlusswort. Die Essenz, Hype ist gut, Technologie ist gut. Aber Mehrwert muss gleichzeitig auch gegeben sein. In diesem Sinne stellt gerne auch beim Sektempfang bei den Häppchen noch die Fragen weiter. Ich will jetzt gar nicht das Buffet eröffnen. Ich würde sagen, das ist deine Ehre. Du kannst die Klammer bilden. Super, dann noch mal, Applaus!