Marketing Masters

Jetzt komme ich aber zu einem Special Guest, der den ganzem Event auch diese Vielfalt beisteuert. Also ich habe mir im Flieger von Hamburg nach München heute Morgen die Moderationskarten durchgelesen, die für mich vorbereitet wurden und ich dachte mir so: ich sehe mich da selbst irgendwie in seiner Vita so ein bisschen wieder. Also was er alles erlebt hat, wie kontrovers teilweise auch Dinge waren: Er hat ein Architekturstudium erfolgreich abgeschlossen, hat aber währenddessen noch eine Punk-Rock-Karriere gestartet und ist acht Jahre eher durch die großen Metropolen gereist. Er und hat da seine Karriere gestartet, bis hin zu, dass er jetzt spannende Bücher auf den Markt bringt. Be-Brave ist sein neues Buch, wo er weiter auch explizit darüber sprechen wird. Von dem, was er mir gesagt hat, ist, wahnsinnig interessant, dass man so sein Kerngeschäft hat, aber trotzdem neigen wir gerade in Deutschland dazu, uns nicht noch mehr zu trauen. Wir sind sehr konservativ unterwegs, wir überlegen viel zu viel. Man muss halt so eine gute Balance finden zwischen Kerngeschäft und auch was Neues wieder machen. Und ich muss mich da auch wirklich trauen.. Sein neues Buch kommt Mitte Oktober auf den Markt. Unter anderem hat er dann aber auch viele Veranstaltungen, wo er mittlerweile als Top-Speaker auftritt, wo er große Unternehmen consultet und ihnen wirklich aufzeigt: Was ist so der nächste Schritt, auch gerade in Sachen von Transformation oder auch Beidhändigkeit. Unter anderm als Kunden die BMW-Gruppe, was glaube ich als Referenz für sich steht. Sein aktuelles Buch, das ist der z.B. Business Spagat hat es in die Top 20 der Best Seller Liste im Bereich Career Management geschafft. Es hat sofort Wellen geschlagen, nachdem es auf den Markt kam. Ja und ich finde sowas immer wahnsinnig spannend. Unsere Marketing Managerin kümmert sich immer im Vorfeld um die Speakerauswahl und ich bin immer wieder fasziniert, was für tolle externe Speaker wir haben, von denen wir auch wirklich alle was lernen können. Ich glaube, das wird zu frischen Wind reinbringen, viele Anreize setzen, wo ihr dann nachher in der Networkingbreak noch drüber sprechen werdet. Und ich würde sagen, bevor ich jetzt noch mehr darüber erzähle, erzähle euch einfach Christian selbst, was er Spannendes mitgebracht hat. Ich begleite euch mal ein bisschen durch den Tag. Wie gesagt, unterhalte euch viel, habt Spaß, habt Freude, esst gut. Und wenn ihr Fragen habt, bin ich immer für euch da. Und in dem Sinne erst mal herzlich willkommen und lasst uns loslegen. Ja, erstmal danke für diese viel zu positive Anmoderation. Mir ist fast ein bisschen rot geworden. Danke, dass ich hier sein darf. Eine Wahnsinns-Location. Ja, bevor wir richtig starten, hattet ihr schon mal so ein Kieselstein im Schuh? Tot tierisch weh, dieses kleine Ding, oder? Und das Problem, alle Aufmerksamkeit geht auf diese unmittelbare Störung. Und ich glaube, so geht es gerade vielen Unternehmen. Ja, und der Kieselsstein im Schuh heißt: die Quartalszahlen, die AdHoc-Krise. Ressourcenmangel und die Schmerzen sind real, aber ich sage mal so, wer nur den Kieselstein nicht anschaut, verliert den Weg aus den Augen und stolpert. So wie wir gerade, wenn wir auf die deutsche Unternehmenslandschaft schauen, wir verlieren zunehmend den Anschluss. Und ich weiß, das ist ein krasses, extremes Beispiel, aber das steht halt für die Lage, in der wir gerade stehen. Und ja, du hast gesagt, ich komme viel rum, spreche mit vielen Unternehmen, vielen Top-Managern. Und was ich dann immer mache, wenn die ankommen mit Christion: "Es läuft nicht mehr so, wir verlieren den Anschluss", dann schaue ich mir immer so den Outlook-Kalender der Leute an. Also der Arzt, der sich so das Röntgenbild anschaut, wo ist hier das Problem, schaute ich auf den Outlook-Kalender. Und ich habe euch mal einen Auszug mitgebracht, da sagt ihr vielleicht, naja, ich kann hier nichts Besonderes feststellen. Na ja, mir fallen da schon so ein paar Dinge auf. Ich sage mal so, wir sind so beschäftigt, dass wir keine Zeit zum Arbeiten haben. Kennt ihr das? Aber es ist noch viel schlimmer als das. Wir sind so beschäftigt, dass wir keine Zeit für Zukunft haben, weil die immer hinten runterfällt in diesem Hamsterrad. Und naja, während wir bei uns noch perfektionieren, kalkulieren und absichern, rauscht der globale Wettbewerb an uns vorbei, der wagemutiger, hungriger und rebellischer. Und so wird es immer mehr zum Wettrennen zwischen der zaghaften Old Economy und den wagemutigen New Techs. Und das hat dann skurrile Auswirkungen. Ich sag mal so hier, "Old Economy adding a chatbot to their product" sieht dann vielleicht so aus, wo ich sage, okay, ist das schon wirklich voll durchgedrungen und mutig genug und konsequent genug? Naja, deswegen habe ich euch eine entscheidende Frage mitgebracht: wie kommen wir wieder auf die Überholspur? Und die Antwort liegt für mich in dem Konzept der Ambidextrie. Das heißt, ja, wir alle haben ein Tages- und Kerngeschäft. Da gibt es ein Routine, Effizienz, Null Fehler. Vielleicht gibt es ja auch den einen oder anderen Kieselstein. Auf der anderen Seite müssen wir natürlich Fortschritt machen, Innovation machen mit Vollgas. Und diese beiden Arbeitsweisen sind erstmal sehr unterschiedlich, um nicht zu sagen entgegensetzlich. Und ich nenne das, das eine ist für mich der "Be-Brilliant Modus" und das andere, ich nenn das den "Be-Brave Modus". Und wir können ja mal reinschauen, wie so verschiedene Unternehmen da so performen. Ich glaube, es ist keine Überraschung zu sagen, dass so viele dieser New Techs, die sind ganz gut aufgestellt, die beherrschen mittlerweile ihr Geschäft, sind aber super innovativ, super Pioniergeist, sind super digital und Start-ups sind rot sowieso. Und die klassische Unternehmenslandschaft in Deutschland, ob Mittelstand oder DAX, wir sind erstmal sehr blau. Das können wir. Das entspricht auch unser Tugenden, eine Gründlichkeit, Perfektion usw. Und das ist auch super und wichtig und das brauchen wir auch weiterhin. Aber wenn wir ehrlich sind, müssen wir in dem Roten, in dem Be-Brave Modus, ein bisschen mehr Gas geben. Und in der Tat ist es auch nicht so einfach, wenn man so zwei Sachen gleichzeitig machen will. Ja, Rot und Blau. Viele fühlen sich so, wie der Bodybuilder, der gleichzeitig versucht Ballett zu tanzen. Wie soll das eigentlich gehen auf Dauer? Und wir können auch mal reinschauen, wie das ist, wenn wir so zwei Sachen gleichzeitig machen will. Schauen wir mal hier rein. Der ist jetzt hier im Be-Brilliant Modus, mach so mein Tagesgeschäft, routiniert, fehlerfreie Anweisungen und soll danebenbei ein bisschen Be-Brave machen. Vielleicht ein Innovationsprojekt oder ein Changeprojekt. Ja, viel Spaß. Ja, das kann dann schon mal passieren. Und damit euch das nicht passiert, damit ihr das Bier nicht ins Korn werft, habe ich euch heute fünf Beispiele mitgebracht, wie ihr wieder mutiger nach vorne gehen könnt. Nummer eins, wir glauben felsenfest Zahlen, Daten, Fakten haben immer recht. Dazu folgende wahre Geschichte. Es war ein Junior Software Entwickler in einem Online-Versandhandel. Der hatte die Idee, warum machen wir es nicht so wie beim All-Inclusive-Urlaub? Wir zahlen vorab was und in dem Fall können wir so ein Jahr lang gratis Versand genießen. Dann haben die Controller das in ihr Excel eingetippt und haben den Business Case berechnet. Was glaubt ihr kam dabei heraus? Rechnet sich nicht. Katastrophe, Vollkatastrophe rechnet sich niemals. Jetzt sind aber zwei erstaunliche Dinge passiert. Das erste ist, diese Katastrophe hat es bis zum Topmanagement geschafft, diese Idee. Das zweite ist, dieses Topmanagement hat dieser Idee zugestimmt. Das war die Geburtsstunde von Amazon Prime. Wahre Geschichte ist genauso passiert. Was ist da passiert? Amazon Prime ging es nicht um reine Finanzenmetamethik, es ging um Psychologie. Weil wenn Kunden vorab irgendwas bezahlt haben, wollen sie es maximal ausnutzen. Bestellen immer wieder bei Amazon und über die Skalierungseffekte, über die Kundenbindung, über die Loyalität ist Amazon so erfolgreich. Das heißt, diese Idee, die das Controlling schon als Katastrophe ausradiert hat, war nichts weniger als die quasi Monopolstellung von Amazon. Das heißt, wir müssen feststellen: Gerade bei Innovationen, das Leben ist größer als ein Excel-Sheet. Wenn wir Innovationen voranbringen wollen, müssen wir auch Dinge voran bringen, die eben nicht vollends abgedeckt sind durch reine Finanzen-Mathematik. Wir müssen andere Dinge mit berücksichtigen, auch so dieses Soft-Fails. Und ein anderes Beispiel, ja, so eine deutsche Industrie-Ikone. Wie ist die entstanden? Ferri Porsche hat sich einmal umgeschaut und hat die Karte, die er haben wollte, nicht gefunden. Also hat er sie sich die selber gebaut. So ist der 911 entstanden. Also das hatte mehr von Pippi Langstrumpf. Ich schaffe mir die Welt, wie sie mir gefällt, als irgendwelche Business-Case-Analysen, Powerpoint, Arbeitskreise und Kapitalwertberechnungen oder so. So entsteht Innovation. Nr. 2. Wir sind felsenfest überzeugt, je mehr Expertise wir haben, desto erfolgreicher sind wir, oder? Klar, ist ja logisch. Ich habe euch mal eine Liste mitgebracht von Bands und Künstlern. Ich glaube, jeder entdeckt hier irgendeinen Lieblingskünstler wahrscheinlich. Beeindruckende Liste. Also was haben all diese Künstler und Bands gemeinsam? Ich meine nicht, dass die berühmt sind und wahrscheinlich einen Haufen Schotter haben. Sie wurden alle von derselben Person produziert. Von Rick Rubin. Ganz schön erfolgreich, dieser Mann, würde ich sagen. Und was ist sein Erfolgsrezept? Ich verrat's euch. Er hat keine Ahnung. Er ist kein Musiker, beherrscht kein Instrument, versteht nicht mal das Studio-Equipment, also er braucht immer Assistenten, die ihm die Knöpfe da regeln und oft hat er nicht mal wirklich Ahnung von dem Musikgenre, was er aufnimmt. Ja, natürlich hat er einen Haufen Talent, aber dieser frische Zugang zu der Musik, dieses Abseits von Branchengeflogenheiten, gibt ihm so diesen kreativen Zugang dazu. Wenn wir Innovation voranbringen wollen, müssen wir verstehen, dass wir nicht immer durch Expertise gedeckt sein müssen. Denn Expertise macht auch betriebsblind, sie schafft immer mehr vom Gleichen. Wir müssen aber Fragen stellen, die Google nicht beantworten kann. Denn wer nur aufs Navi starrt, wird nie die Überholspur nehmen. Und wir müssen den Mut aufbringen, auch mal Naivität zuzulassen. Komplizierte Fragen führen zu einfachen Ergebnissen, aber naive Fragen zu gigantischen Möglichkeiten. Ein Beispiel: Hätte mich nicht meine Tochter damals gefragt: "Papa, warum brauchen Taxiunternehmen Taxis?" Hätte ich gesagt: "Bist du blöd, Kind, ist doch logisch, oder?" Mit dieser einfachen, banalen, naiven, frechen Frage auf der beruht das ganze Geschäftsmodell von Uber, um nur mal ein Beispiel zu nennen. Also: wir müssen Naivität zulassen, den Mut haben, Naivität zuzulassen und Innovation voranbringen, auch wenn sie nicht durch Expertise gedeckt ist. Dann Nummer drei. Erinnert ihr euch noch an diesen jungen Mann? Meine absolute Lieblingsserie "Zurück in die Zukunft". Das ist Doc Brown hieß der, glaube ich, so genau. Und er hat doch immer so ganz verrückt in seiner Art gesagt: "Martin, Martin. Ja, du musst in vier Dimensionen denken!", also quasi auch die Zeit mit dazu nehmen. Und mit der Zeitachse ist das so ein Problem in unseren Firmen, wenn wir sagen, ja, wir machen jetzt mal so ein bisschen Prognosen in die Zukunft. Was machen wir da? Wir schauen in die Vergangenheit und dann rechnen wir das irgendwie so nach vorne weiter. Und da kommt irgendwas raus. Und am besten steigt es ein bisschen an, weil wir wollen ja Erfolg pushen. Na klar, natürlich steigt's ein bisschen. Und dieser 5- oder 10-Jahres-Plan gibt doch so eine schöne Planungssicherheit. Das lieben wir natürlich. Aber wir müssen ja feststellen, wir haben im Moment so viele verschiedene Technologie- und Fortschrittsstränge, nicht nur KI, die sich alle wieder gegenseitig befeuern. Und in einer Kombination, den sogenannten exponentiellen Fortschritt pushen. Das heißt, fortschrittliche Unternehmen gehen ran und sagen, was können wir denn erreichen? Das ist denn möglich, wenn all diese Technologien zünden, auch da wieder mutig nach vorne schauen. Und dann gucke ich eben, was muss ich ein Jahr vorher erreicht haben, damit ich dahin komme. Und so rechne ich das quasi zurück. Das heißt in Fachkreisen Backcasting. Aber dazu müssen wir natürlich auch wieder den Mut aufbringen, ja? Dann mal! Exponentiell nach vorne zu denken. Und wenn wir jetzt noch mal diese Kurve vom Anfang anschauen, ist das genau das, ja? Die fortschrittlichen Führungen machen genau das und nutzen dann auch den exponentiellen Fortschritt und die anderen eben nicht. So Nummer vier. Ich behaupte einfach mal frech, wie ich bin: Agiles Arbeiten ist hierzulande immer noch karrieregefährdend. Behaupte ich jetzt einfach mal so. Warum ist das so? Schauen wir uns mal Innovation an: Innovation besteht aus so drei Prozessschritten. "Ideation", wenn die verrückten Ideen gesponnen, dann kommt so die "Incubation", wo die Sachen mal vertestet, verprobt werden und dann geht es in die Skalierung. Was glaubt ihr? Wo scheitern irgendwie fast alle Innovationsthemen in Deutschland. An welcher Stelle? Ich scheitere fast immer an der gleichen Stelle. Und viele sagen dann ja, Chris, wir sind nicht mehr kreativ genug. Wir haben keine Ideen mehr. Das stimmt überhaupt nicht. Wir haben einen Haufen Ideen. Wir sind in der Forschung immer noch Spitzenreiter und große Unternehmen, SAP hat es wahrscheinlich auch, haben so eine Innovationsideen -Plattform, wo Mitarbeiter das Fluten mit geilen Ideen, das ist nicht das Problem. Wir sind immer noch super kreativ. Sondern hier ist der, wie heißt das, der Hase vergraben, der Pfeffer, die, wie heisst das? Ihr wisst, was ich meine. Warum ist das so? Wir machen, wir haben geile Ideen, aber dann fehlt uns wieder der Mut, diese Ideen in die Vertestung zu bringen. Warum? Da könnten ja Fehler passieren. Gottes Willen. Da könnten wir Irrtümer begehen. Und dann, deswegen melden wir das am besten vorher schon ab wieder, das Projekt, oder wir überspringen die Phase, ja? Ich gebe euch ein paar Beispiele. Hmm, Solar, wer hat das mitentwickelt? Wer macht das jetzt? Franz Rapid oder MP3? Wer hat einen MP3 entwickelt? Ideation. Wir! Fraunhofer Institut. Wir haben es gemacht. Wer ist jetzt der Nutznießer? Apple Music, iTunes, Spotify, wäre alles undenkbar ohne MP3. Aber wie gesagt, ja, wir haben was super Cooles erfunden. Na, jetzt dürfen die anderen rein. Wir brauchen das nicht. Das können andere monetarisieren. Nee, machen wir. Brauchen wir nicht. Wer von euch nutzt KI, so was wie Checi Pitti oder ähnliches? Ach, komischerweise alle. So, und wer hat da die Grundlagen für gelegt? Denkt man natürlich die Amis. Ist ja logisch. Ja Pustekuchen. Auch wir. Professor Schmidt Huber aus München, aus dieser Stadt hier, hat all die Grundlagen für neuronale Netze gemacht. Es gab neulich einen Artikel im Times-Magazin, da hieß es, wenn die KI erwachsen ist, wird sie zu dem Schmidt Hüber "Papa" sagen. Aber da auch wieder: "ach was cooles entwickelt, jetzt müssen wir das irgendwie in die Umsetzung bringen. Nee, nee, nee. Da machen wir Fehler oder Irrtümer oder das, das können andere machen, ja?" Versteht ihr was ich meine? Das macht mich wütend und ärgerlich. Das heißt, wir müssen den Mut haben, diese anfängliche Imperfektion auszuhalten und jemand, der das sehr konsequent macht, ist das eine Kollegin von mir, mit dieser Imperfektion und Fehlerkultur, dass die Queen auf Shitty Robots, die bewusst Shitty-Robots baut, die eigentlich schwachsinnig sind und überhaupt nichtfunktionieren. Aber das ist so ein Spirit, den wir hier brauchen. Und mein Lieblingsroboter von hier ist der hier. Den baue ich mir gerade zuhause nach. Ja, finde ich super. Aber, das ist der Spirit, den wir wieder brauchen, wieder Lust an diesen Dingen zu haben. So Nummer 5. Kleine Geschichte habe ich für euch. Es war einmal ein König, der wollte seine Thronfolge klären. Er hatte zwei Söhne, konnte sich nicht entscheiden. Also hatte ihn eine Aufgabe gegeben. Er gab jedem drei Goldstücke und hat er gesagt, kommt los, kauft was ein und füllt hier diese königliche Halle. Der ältere Sohn geht los, findet irgendwelche Heuballen, kauft die ein, stopft das voll, geht zum König und sagt. Pappi, ja, ich hab's als schnellstes gemacht, kannst du mich zum Thronfolger machen, der Kleine ist ja eh zu blöd, oder? Da sagt der König, naja, warten wir mal ab, der Tag ist noch nicht vorbei. Irgendwann kommt tatsächlich der kleine Sohn wieder, aber er hat nix dabei. Er kommt so wie ich hier gerade. Er sagt nur, Papa, lass die Königliche Halle wieder frei rollen und folge mir. Ich sag,klar, die Halle war wieder leergeräumt. Dann greift er so in seine Tasche holt eine Kerze raus, zündet sie an und in Sekundenbruchteilen flutet die Halle, füllt sich mit Licht und Wärme. Der König so große stolze Augen und sagt, du wirst mein Nachfolger. Du hast nicht mal drei Goldstücke verbraucht und hast die Hallen gefüllt mit etwas, was wir alle viel dringender brauchen, nämlich Licht und Wärme. Erst mal geniale Idee oder Licht als Füllmaterial zu verwenden. Da musst du erst mal drauf kommen. Jetzt die Frage an euch, wer ist jetzt der Held dieser Geschichte? Ja klar, der kleine Sohn um ein Stück weit schon hätte die geniale Idee, ja. Aber wir dürfen den König nicht ganz außer Acht lassen. Was hat er nämlich getan? Er hat eine klare Aufgabe gestellt, aber dann ihn kein Mikromanagement gemacht. Er hat die Lösungsfindung offen gelassen. Spielen wir das selbe Szenario mal durch, in einer Reine, wie ich sie nenne: "BE BRILLIANT-Welt! Wenn es nur darum geht, in der Perfektion Welt zu sein, dann wäre der junge Sohn erst mal zu dem königlichen Chef-Einkäufer zitiert worden. Dann hätte er gesagt, pass auf, damit wir die Qualität sicherstellen, kaufst du einen im königlich-landwirtschaftlichen Markt. Dann wären sie danach zum königliche Sicherheitsbeauftragten gegangen, der hätte gesagt, ich habe eine super Idee, Qualitätsidee. Wir steigern die Qualität. Das Material, was wir kaufen, muss auch wieder verfütterbar sein an die Tiere. Das ist eine super Idee. All diese Personen hätten all diese Vorgaben mit bestem Wissen und Gewissen gemacht, oder? Die hätten alle eine gute Absicht gehabt, oder, klar. Aber ich frage euch eins. Hätte der kleine Sohn auch nur einen Hauch einer Chance gehabt, an die Kerze zu denken? Natürlich nicht. Das heißt, wir müssen, wenn wir Innovation machen, Ziele vorgeben, aber die Lösungsfindung offen lassen, kein Mikromanagement machen. Wir müssen also Rahmenbedingungen schaffen, dass wir eine Chance haben, auch die Kerze zu entdecken. Jetzt wollte ich mit euch nochmal in diesen Kalender hier schauen. Originalauszug, ich habe nur die Farbgebung geändert und die Meetings, die diesen Hochinnovations-, diesen Be Brave-Bezug haben, rot eingefärbt. So glaubt ihr, dass das so funktioniert oder auch für die Mannschaft? Ja, so am Vormittag ist man irgendwie "Be brilliant-Modus". Ja, man soll keine Fehler machen, Compliance. Ja, wenn man feilscht vielleicht um Cent Beträge. Und dann kommt so eine halbe Stunde Termin eingeflogen. Und "now I'm gonna reinvent the world! - It's not gonna happen, huh? Das heißt, wir müssen Rahmenbedingungen schaffen, dass wir auch in diesen roten "Be Brave-Modus" kommen können. So, wie machen wir das bei der BMW Group? Ihr könnt euch vorstellen, autonomes Fahren ist für uns so ein rotes Thema. Was haben wir gemacht? Wir haben das aus dem Münchner Bereich genommen und einen Münchener Vorort in einen eigenen Campus gepackt, damit die da wirklich in diesen Roten Arbeitsmodus gehen können. Ich sag auch immer so: die müssen sich von den blauen Gravitationskräften "des Blauen" ein stückweit befreien, ja. Trotzdem gibt es sehr viel Austausch und Kooperation zwischen Blau und rot. So, jetzt gibt es Unternehmen, die sagen dann ja, Christian, schön und gut, wir sind aber nicht die BMW Group, ja. Wir haben nicht die Kapazitäten, die Ressourcen, um jetzt sowas zu tun. Kein Problem. Ich arbeite auch mit der Funke-Gruppe zusammen. Darf ich das erzählen? Das haben wir auch auf LinkedIn veröffentlicht. Was haben die gemacht? Eigentlich einen Be-Brave-Donnerstag eingeführt. Stellt euch vor, besprechungsfrei. Völlig verrückt. Aber die Leute gehen früh morgens schon zur Arbeit mit dem Mindset. "Heute können wir mal Krawall machen. Heute können wir die Welt neu finden. Heute dürfen wir auch mal mutig sein, auch mal ein Irrtum beginnen." Und jedes Unternehmen, jedes Team wird so eine eigene Ausformulierung finden wie wir rot stärken können. Da gibt es kein Patentrezept. Aber wichtig ist, dass ihr das Bewusstsein dafür habt und dass ihr es adressiert. Jetzt kommt mein Lieblingsbeispiel: selbst die Bundesagentur für Arbeit macht das. Die darf ich auch unterstützen. Das ist das neue Führungsmodell der Bundesagentur für Arbeit. Wir sehen zufällig blau und rot, zwei Hände. Also von Andrea Nahles angefangen über alle Hierarchieebenen. Machen die das jetzt mit dieser Beidhändigkeit. Wenn selbst eine vermeintlich verstaubte Behörde wie die Bundesagentur für Arbeit da schafft, mit diesem Rot und Blau, was ist dann deine Ausrede es nicht zu können? Ich weiß aber, wie gesagt, ich spreche mit vielen Führungskräften. Viele sagen dann ja, Christian, alles verstanden, das schreibe ich sofort. Aber ich sehe jetzt tatsächlich rot. Aber im anderen Sinn, weil ich bin im Tagesgeschäft landunter. Jetzt darf ich als Hobby nebenbei auch noch ein bisschen roten Modus machen. Ja, schönen dank auch. Wir gehen eigentlich damit um. Dafür habe ich eine kleine Denksport Aufgabe für euch. Ich zeige euch gleich ein Bild und ihr müsst im Bruchteil einer Sekunde entscheiden, wie ihr diesen turm repariert, blau-stein-weiß, das ist normalerweise die sofortige Reaktion. Gäbs denn auch eine andere Möglichkeit, diesen Turm zu reparieren? Der gelbe Stein weg. Aber das fällt uns in Unternehmen ganz schwer. Wir sind Meister, darin immer etwas hinzuzufügen. Weil klar, das hat was Fleißiges, was Proaktives, aber auch mal Dinge wieder wegzunehmen. Brauchen wir hier jedes Reporting, jeden Prozessschritt, jedes Tool. Das Stichwort heißt Exnovation. Das ist die bewusste Zurücknahme von Dingen. Und der Kalenderspruch heißt Exnovation schafft Freiraum für Innovation. Klingt schlau, ist es auch. Wir müssen im "Be Brilliant" den Blauen ein bisschen Luft rauslassen wieder, um Kapazitäten zu gewinnen, die auch rot können. Ja, das ist der Trick dabei. Und da müssen wir auch über Bürokratie sprechen. Ich sage mal so, Bürokrаtie ist so wie Pornografie. Es ist schwer, jemanden zu finden, der ist verteidigt. Aber es gibt eine Menge davon, oder? Wie ist das bei euch? Ihr habt alle keine Bürokratie wahrscheinlich. Da könnt ihr so einen Test mal machen. Ich glaube, es wird da mitgeschnitten, verteilt wahrscheinlich, den Bureaucratic Mass Index. So ein kleiner Online-Test, da könnt ihr mal schauen, wie viel bürokratischen Fett ihr euch da so im Team oder im Unternehmen angefressen habt. Kann eine gute Steil-Vorlage sein, um da mal darüber zu sprechen bei euch im Unternehmen. Das heißt, Fazit, ich behaupte, es ist nicht immer von Vorteil, der Schlauste zu sein. Wenn es um Innovation geht. Es ist nicht immer von Vorteil, alles durchdringend zu müssen, alles verstehen zu wollen, jede Kommastelle zu berechnen, alles abzusichern. Wenn wir Innovation voranbringen wollen, müssen wir ausgerechnet denjenigen Kräften eine Chance geben, die wir über Jahrzehnte verspottet, verpönt und verlacht haben. Die Naiven, die das Undenkbare fragen, die Tollkühnen, die Risiken in Kauf nehmen oder die Improvisierer, die Imperfektion aushalten. Und ich weiß, dass diese Kräfte mit dem modernen Management-Verständnis eher unvereinbar sind. Das wirkt halt irgendwie so ein bisschen albern, unseriös. Wir müssen aber eingestehen, dass diese Kräfte nicht unternehmensgefährdend sind, sondern das genaue Gegenteil. Unsere einzige Rettung. Und da brauchen wir alle Hände am Deck. Und deswegen frage ich auch dich, wann warst du das letzte Mal mutig? Ich muss mich das auch immer selber fragen, oder wenn ihr wichtige Entscheidungen habt, fragt euch doch mal, was würdest du tun, wenn du keine Angst hättest? Ich verrate euch eine persönliche Geschichte, weil ich vielleicht das erste Mal so richtig mutig war. Vielleicht auch ein bisschen bescheuert.. Ich war 18, mein bester Kumpel kam zu mir und sagte Christian, du weißt, in vier Wochen haben wir einen Auftritt mit der Rockband, der Bassist hat sich in den Arm gebrochen, du lernst jetzt die vier Songs. Da hörte ich mich sagen. "Okay." Es geht eigentlich gar nicht, ich hab noch nie eine Gitarre in der Hand gehabt. Dann hab ich dann vier Wochen lang mit der Akustikgitarre meiner Mutter zu Hause geübt. Jeder, der Gitarren kennt, der weiß, das sind dünnere Seiten, mehr Seiten, kleinere Abstände, also völliger Murks. Aber irgendwie hab ich es so halbwegs hinbekommen. Ich war natürlich stolz auf Oskar, als wir diesen Auftrag gerückt haben. Und das Ding war, ich bin dabei geblieben bei der Rockband. Hab das geliebt. Wir wurden dann irgendwie entdeckt von der Plattenfirma Universal Music. Das ist genau die Geschichte, dass ich neben dem Architekturstudium meine Parallelkarriere hatte als Rockmusiker. Und das war vielleicht die geilste Zeit, die aufregendste Zeit meines Lebens. Hier seht ihr mich. Live Sat 1, Silvester am Brandenburger Tor. Ohne Quatsch waren 100.000 Leute da am Brandenburger Tor. Warum ist das entstanden? Weil ich damals verrückt und mutig war, in dem Moment zu sagen: "Zeig mir die vier Songs. Let's try it, let's do it!" und ich frage euch, so ist ja nur eine Metaphorik hier, ja? Wenn euch, dass jemand fragt, ihr Unternehmen, wie reagiert ihr dann? Auch, ja, let´s do it, lets try it. Oder sagt ihr dann, auch wenn ich mir mein Outlook-Kalender anschaue, ist da gar kein Platz. Da müssen wir erst mal die Stakeholder fragen, Workshop organisieren. Das dauert allein schon mal vier Wochen. Das ist der Spirit, den wir ein Stück weit wieder brauchen. Und wie wir diesen Be Brave-Spirit wiederentdecken. Du hast es erwähnt dankenswerterweise. Es kommt die zweite Werberunde. Genau, das kommt die Tage raus. Be Brave. Und dazu gibt es auch das Programm. Je nach Mood Level, Be brave, Be braver, be bravest. Ja, von Impulsen bis mehrtätigen Workshops. Und meine Damen und Herren, mir ist doch noch was aufgefallen. Neun der zehn reichsten Amerikaner sind Gründer. Neun von den zehn reichen Deutschen sind Erben. Es ist kein Scherz. Stimmt wirklich. Aber das verrät eine Menge über unseren Wirtschaftsstandort mittlerweile. Und ich glaube felsenfest hierzulande bei uns würde mein Christoph Kolumbus an der Reise verbieten, weil logisch: wages Ziel, unbekannte Rendite, unwahrscheinliche Rückkehr, würden wir nicht mehr genehmigen. Aber dann würde es halt auch keine Entdeckungen mehr geben und keine Game Changer. Man stellt sich vor, Neil Armstrong hätte erst auf 100%ige Sicherheitsgarantien gewartet, oder Albert Einstein auf den perfekten Haarschnitt oder so, oder Disney hätte Risikoanalysen lieber gemacht und anstatt zu träumen, was wäre passiert? Nichts. Gar nichts. Keine Innovation, keinen Fortschritt, keine Magie. Vor 10 Jahren waren wir in der globalen Wettbewerbsfähigkeit noch auf Platz 6. Wir sind mittlerweile abgesackt auf Platz 24. Ja, das ist nicht lustig. Ich habe zwei Kinder. Ich wünsche, dass es sich später auch noch gut geht. Wir müssen das Ruder wieder rumreißen. Und dass das geht zeigt folgendes Beispiel: Microsoft damals unter dem CEO Steve Bayer damals auch rein im Be Brilliant-Modus. Da ging es nur noch um Prozesse, Effizienzen, Kosten und so weiter bis der neue CEO kam, Satya Nadella. Was war die erste Amtshandlung von Satya Nadella, der immer noch CEO ist? Er hat blau weitergeführt, aber er hat den roten Modus gepusht. Er hat diese Beidhändigkeit eingeführt. Und was dann passiert ist, wissen wir alle. Nach Keynotes sprechen mich Leute an, die sagen, ja, Christian, schön und gut, aber du kannst uns jetzt nicht vergleichen mit diesem Superstar-USA-Riesen-Microsoft, wir sind Kleiner oder so. Da sage ich "ja schön und gut. Aber wenn so ein großer Tanker mit wie viel haben die 200.000 oder so Mitarbeitenden schafft, so eine Transformation hinzulegen, schafft ihr das allemal. Weil ihr wisst, eine Größe hilft nicht bei Wand." Aber um das zu tun, brauchen wir vielleicht auch das hier: " A short story about decisions". Also vielleicht auch dann weiterzugeben, wenn es ein bisschen unbequemer wird. Vielleicht ist die Katze da auf den Kieselstein Getreten, ich weiß es nicht. Wahrscheinlich war es ihr einfach zu kalt und zu nass. Und denkt dran, wer die Zukunft gestalten will, muss riskieren. Und in dem Sinne ist mein dringender Appell an euch: Be Brave! vielen Dank für eure Aufmerksamkeit. Also erstmal vielen Dank. Grund, warum du mein Chef bist. Vielen Dank. Super spannend, super inspirierend. Ich möchte ein bisschen den Raum öffnen für euch. Habt ihr Fragen? Kommentare, alles Quatsch, was ich erzählt habe. Wie steht das zur Datenschutzgrundverordnung? Ich glaube, dass diese Dinge per se gar nicht so schlecht sind. Weil KI ist auch, auch wenn es dieser KI Actions gibt, diese Dinge, die uns absichern, sind per se nicht falsch. Weil KI, wir haben es gerade auch schon im Vorfeld geredet, ist genauso Chance für Risiko. Aber jetzt kommt mein Thema mit dem Blau und Rot. Ich gebe euch ein Beispiel auch mit der Bundesagentur für Arbeit. Die kommen zu mir und sagen, Chris, wir haben so viele tolle Ideen, auch mit Digitalisierung. Wir könnten so viel machen. Aber sobald ich komme mit so einer Idee, kommen die mit "Nee Compliance geht nicht". So, dann sind die Innovationen gleich wieder kaputt. Was wir machen müssen bei Innovationen ist, lasst mal Datenschutzverordnung und Compliance erst mal beiseite. Ihr seht das so wie zarte Pflänzchen. Die müssen mal eine gewisse Wurzel erst mal fassen. Gedeihen, damit ich dann mit diesen Werkzeugen wie Compliance und Verordnungen und so dahin kommen kann, dann halten die das auch aus irgendwann. Aber ich darf nicht sofort, wenn man so ein erstes Sprösschen sieht, das gleich abhacken und deswegen auch ersticken so viele Innovationen, weil wir zu früh mit diesen Themen da rangehen. Weil es ist ja alles nachvollziehbar, warum wir diese Dinge haben, die uns ja auch schützen sollen. Dass das wahrscheinlich überzogen ist, das Thema, kann man auch noch mal drüber reden. Da könnte man wahrscheinlich auch Exnovation machen. Vielleicht auch noch einmal so einen gelben Stein abziehen, ja, das bestimmt, ja. Aber im Prinzip ist das mein Anliegen, dass man bei Innovationen nicht zu früh mit diesen ganzen Themen drauf geht. Kanntet ihr den Begriff Ambidextrie vorher? Wehe, nicht, oder? Beidhändigkeit ist ein bisschen das elegantere Wort. Für mich ist diese ambitixtrile Beidhändigkeit so das "Secret-Hidden-Muster" von all diesen erfolgreichen Unternehmen. Wenn du dir so diese ganzen Amazons und Googles und n-vidias und dieser Welt anschaust, die so unwahrscheinlich erfolgreich sind, wenn man sagt, was ist eigentlich so das Erfolgsmuster, was dahinter liegt, dann ist das eben Beidhandigkeit, das weiß nur keiner. Weil die beherrschen alle ihre Kerngeschäfte, oder? Und das funktioniert alles. Jeder, der bei Amazon ist, kann die Werbung für Amazon machen. Jeder, der da schon mal was bestellt hat, weiß, das ist die nächste Tage Briefkasse, das funktioniert schon. Gleichzeitig sind die hochinnovativ und deren Führungskräfte können halt umschalten. Die können halt, um Centbeträge feilschen, im Blauen. Können dann aber umswitchen und in Rot schalten und sagen, okay, jetzt sind wir mal mutig, jetzt trauen wir uns mal was. So, und das ist eben die Kunst, wie moderne Unternehmen arbeiten. Weitere Fragen? Sonst habe ich vielleicht eine. Wie bist du auf das ganze Thema gekommen? Also du bist extrem viel rumgekommen in der Weltgeschichte, warst mutig, aber auch auf persönlicher Ebene. Ist noch was anderes, ob du jetzt für dich selbst Verantwortung trägst oder für ein großes Unternehmen. Was war so dieser Zoom-out-Gedank oder dieser Trigger für dich, dass du sagst, hey, eigentlich müsste ich zu den Firmen mal gehen und den sagen, wie sie es richtig machen soll. Ja, es war eigentlich das, dass ich mich gefragt habe, was macht eigentlich manche Firmen so erfolgreich? Weil die sehen dieselben Voraussetzungen, die haben dieselben Zugang zum Kapitalmarkt, zu den Talenten oder so. Eigentlich sagen wir, also jetzt klar, USA, Deutschland haben wir ein paar andere Rahmenbedingungen, aber auch in den USA gibt es das ja auch, die Spreu und Weizen. Die haben dieselbe Zugang, dieselbe Vorausetzung. Aber was macht denn manche Teams so erfolgreich oder Unternehmen? Gibt's da so den Heiligen Gral? Das war so die Frage. Und dann kam ich halt auf dieses Thema Ambidextrie und hab gesehen, dass die das alle beherrschen. Und da gibt es auch gute Bücher zu. Auch der Innovators-Dilemma, der eine oder andere vielleicht schon beschreibt genau das Problem, dass wenn du nur im Blauen gefangen bist, dass du dann Schwierigkeiten hast, dich wieder neu zu erfinden. Und da passieren halt diese Dinge wie bei Kodak oder Nokia oder so, weil du halt nur in deinem Blauen bist und dann nur noch in Optimierungs- und Management-Schleife bist. Aber nicht mit den roten Modus hast um nicht wieder neu zu erfinden. Und wir sehen das auch in der deutschen Unternehmenslandschaft. Wir betreiben null Diversifikation. wenn du dir die Amis anschaust, dass die alles machen. Ich meine, ich sag Apple ist ja das Beispiel. Aber die machen Uhren, die machen Musik, wie gesagt, nicht nur Computer. Und das machen die fast alle. Und bei uns, ich mein, auch die DAX-Konzerne und die machen ein Ding und das wird immer weiter fortoptimiert. Wo ist denn der rote Modus? Wie erfinde ich mich neu? Muss zuerst das Blaue funktionieren, dass man Zeit hat fürs Rote oder nicht nur Zeit, sondern dass man überhaupt die Basis schafft, um sich über solche Sachen Gedanken zu machen. Ja, es kommt auf den Zeitpunkt eines Unternehmens an. Also wenn du ein Start-up bist, ist es halt nur rot und du versuchst, ein blaues zu etablieren. Wenn du ein etabliertes Unternehmen bist, hast du halt blau und du brauchst das blaue, weil das finanziert dir das rote. Ich sag mal, das blau zahlt dein Gehalt und das rote sorgt für deine Rente. Blau finanziert das Cash für das Rote. Und übrigens auch, warum ist es wichtig, blau und rot zu unterscheiden? Wir sind jetzt bei Günter Jauch, die eine Million Euro Frage. Alle Joker sind weg. Und ich frage euch, ein Manager, du musst dich entscheiden, wir haben ein Budget, eine Million Euro, du muss dich entscheiden für ein blaues oder ein rotes Projekt. Was wählst du, wenn du nicht ganz... Natürlich das Blaue! Weil das Blaue ist Comfort Zone, das verstehen wir, das ist planbar, das zahlt ein auf alle deine Ziele. Quartalsziele, Budgetziele. Sorgt für deine Cashcow. Das Rote, ich bin ja nicht lebensmüde, das ist nirgends eine vage Wette auf die Zukunft. So in vielen Unternehmen konkurrieren blaue und rote Themen. Und wer gewinnt immer? Blau. Und da wundert man sich, warum so wenig Innovation? Das ist auch da, da muss ich mein Funding trennen. Rote Projekte müssen untereinander konkurieren. Aber niemals Blau gegen Rot. Da möchte ich vielleicht noch was fragen, du hast vorhin das Beispiel vom BMW gebracht. Ich kenne ein Beispiel aus Österreich mit der Erste Group, Erste Bank, was auch ein ganz traditioneller Bank ist. Die haben wiederum "George" eine sehr innovative Banking-App auf den Markt gebracht hat und dir das genauso gemacht wie BMW. Die hat das ausgelagert, die hat das ausgegründet. Also das war eine separate Firma in Konzerns, 100% befindlich, aber die hatten Narrenfreiheit. Durften machen, was sie wollten, die mussten sich nicht an Regeln halten, an System halten etc. Funktioniert das, was du sagst, auch wirklich in einer Organisation oder ist das ein Erfolgsrezept, einen Raum außerhalb zu der dann wieder zurückspiegelt in der Umsetzung. Also die Empirie sagt, dass wenn du so eine Ausgründung hast, dass das schwierig ist. Du kennst ja, da gibt es diese ganzen Labs in Berlin entstehen und irgendwie funktioniert es nicht. Aus zwei Gründen, weil es heißt so dieses"Not invented here-Problem". Da hast du da, ach die Spinner da in Berlin, die denken sie sind etwas Besseres. Jetzt kommen die an mit ihrer Idee und du hattest selber noch nie was damit zu tun. Würdest du erst mal auf Ablehnung stoßen? Das Rezept, auch da gibt es viel Forschung dazu, dass die erfolgreichen Unternehmen, die machen genau das, was ich da eben gezeigt habe. Du hast zwar so ein Team oder einen Bereich oder so einen roten. Das ist aber Teil deiner Organisation, sodass immer wieder Kooperation ist, dass dieses "Not invented hier-Problem" nicht auftritt. Und die Roten sollten auch immer wieder Zugang zu den Blauen haben, weil die Blauen sind Experten, da gibt's ganz viel Know-How ganz viel Expertise, vielleicht Zugang zu bestehenden Kunden und, und, um und und. Aber der Trick dabei, weil es ist nicht so einfach, sonst würde jeder machen ohne weiteres, der Trick ist, diese Balance zu finden, dass Rot genug eigenständig sein kann, aber doch wieder Kooperation hat, diese Balancen aus Eigenständigkeit und Anbindung. Das ist so das feine Ding, was man rausfinden muss. Wer macht das gut in Deutschland aus deiner Sicht mit der Beidhändigkeit? Es gibt Unternehmen, ja, also SAP natürlich, ja. Da sehen wir ja Vorreiter sind, wenn man die großen Unternehmen, die da so einen Dax rumschwirren. Ich glaube SAP sind die einzigen, die ein bisschen was mit Digitalisierung zu tun haben, habe ich gehört. Die anderen sind alle noch so Maschinenbau, Chemie und so. Also da diese schwarze Digits, was da so entsteht, finde ich ziemlich beeindruckend. Und sonst sehe ich eher so Mittelständler, die das machen, wie Trumpf, was haben die früher mal gemacht, Damenräder? Nee, ich weiß gar nicht mehr. Dann haben die jetzt die Lasertechnik, ja, und jetzt den Schwung zu Quantencomputing, Rügenwalder Mühle. Das ist Beidhändigkeit. Die haben gesagt, unser Kerngeschäft: Fleisch. Wir machen seit Jahren nichts, ja, das gibt's nur Fleisch. Dann haben die gesagt, wir machen genau das Gegenteil und kannibalisieren uns selber. Und Kannibalisierung wirkt immer gleich abstoßend, ist aber meistens das richtige, was man machen muss. Hier Kodak, die die Digitalkamera nicht vorangebracht, weil das ja ihr Kerngeschäft kannibalisiert hätte. Und die sind mittlerweile erfolgreicher mit dem Veganen als mit dem Anderen. Und so gibt es einige Mittelständler, die das tatsächlich machen. Die sind manchmal mutiger als die DAX-Konzerne. Weil da vielleicht noch die Gründer da sind, Familien, die sagen, komm, wir denken, wir glauben an die Zukunft, wir reißen uns zusammen, ja. Und vielleicht bei DAX-Konzernen ist ein bisschen träger, diese riesen Tanker. Da muss jetzt aber auch mal so ein Ruck rein, ne? Es gibt schon Beispiele, ja... Noch weitere Fragen. Ich habe vielleicht noch eine letzte. Mit SAP finde ich super spannend, weil ich glaube SAP, jeder kennt das Kerngeschäft, das ist so Backend, also ERP. Und diese blaue Kurve wird immer die blaue Kurve bleiben und das Risiko geht gegen Null, weil SAP eine Krake ist, wenn du einmal ERP hast, kommst du nicht mehr weg. Das Schöne ist, da können wir glaube ich innovativ denken. Als du es dir eben erzählt hast, habe ich es ein bisschen so bei mir - ich bin mein Freund von Metaphern - verglichen mit Investment. Was machst du eigentlich, wie machst du deine Finanzhaushaltung, was machst du mit dem Geld, das du dir angespart hast? Also gehst du Risiko ein, wo viele Bänker dann sagen, es ist im Endeffekt Spielgeld. Wenn du es nicht machst, bist du dumm. Wenn du zu viel machst, bist du auch dumm und ich habe es so ein bisschen verglichen. Blau ist so, okay, ich bin stabil und Rot ist, ich kann womöglich verdoppeln und dann immer weiter. Ich kann aber auch fallen. Aber wenn ich falle, tut es nicht weh. Meine Frage ist so ein bisschen, weil ich glaube jeder geht aus dem Raus und sagt, ja Christian hat recht, aber ich traue mich trotzdem nicht das Rote anzufassen. Und ich glaube auch Meetings mit zu vielen Köchen verderben den Brei. Weil zu viele Leute haben eine Meinung, du hast es aber eben auch gesagt, und da sind mir glaube ich auch alle Experten drin, gerade die großen Unternehmen. Alteingesessenes C-Level, die haben immer ihre eigene Meinung, diese Meinung wird auch durchgeboxt. Du hast dort nicht den Improvisierer, du hat nicht diesen Naiven drin. Wo würdest du sagen, ist eigentlich so sehr Kernbereich von Be Brave und wie groß muss die Anfangsgruppe sein von Stakeholdern, damit man es dann erfolgreich auch ausweiten kann innerhalb des Unternehmens? Gute Frage. Also ich fange erst mal an in jedem Unternehmen hast du so so 15 Prozent von roten Personen. Die rote Pioniere sind und der Rest sind so diese Early und Late Majority heißen die. Die brauchen erst mal die PIONIERE. Die gehen immer die Brücke, das funktioniert und dann folgen sie. Das heißt so. Und das deckt sich idealerweise mit. Es gibt Studien die sagen wie viel Rot und Blau brauche ich eigentlich im Unternehmen. Es gibt Studien die sagen 70, 20, 10. Also im Sinne von wo packe ich mein Geld rein? Für Innovation, ja, ist das 70-20-10. 70 ist blaue Innovation, die gibt es auch, das inkrementelle im Kerngeschäft, ja. Das 20 ist ein bisschen dazwischen, das wird jetzt so weit, so liegt das schon, und 10 ist so dieses disruptive rote, so. Und das deckt sich halt mit den Personen, die da sind. Und dann ist es meist so klar, du musst irgendwo mal klein anfangen meist, in kleinen Zellen. Und dann gehts los mit einer Strategie, was will ich eigentlich machen? Ich mache ja auch nicht so rote Innovation, weil mir langweilig ist. Was ist meine Strategie? Wie ist mein Innovationsportfolio? Überlege ich mir das. Okay, die Projekte wollen wir angehen. Hab da mein Funding dazu. Und dann starte ich halt. Und da wird es Sachen geben, die scheitern. Ich muss ein paar Boote los schicken, ein paar Sachen, die nicht scheitern und ein paar werden auch nicht zünden. Würdest du sagen, das ist jetzt gesprochen für eine BMW oder andere große Unternehmen, dass es "oben" passieren muss, oder ist es eigentlich oben falsch, weil die oben so stur sind und sagen, wir haben das immer so traditionsreich verfolgt und wir machen da nichts anderes? Ich glaube dass muss von der Unternehmensleitung mit vorgelebt werden, wenn es nachhaltig ist. Wir haben gesehen, diese Graswurzelbewegung, das ist manchmal ganz nett, aber es wirkt halt nicht nachhaltig. Ich muss schon das Mandat geben vom Top-Management. Okay, wir wollen weiterhin arbeiten. Wir haben ein bisschen rot. Und das unterstützen wir auch. Ich sage da, die Engländer oder die Amis sagen halt "License to explore", die muss ausgesprochen sein. Und da hapert es meist. Dann sagt jeder, wollt ihr innovativ sein? Hurra! Und dann, wenn es losgeht, dann schwankt es gleich wieder. Ich gebe euch ein Beispiel: du bist jetzt ein Abteilungsleiter, und ich bin jetzt dein Chef oder Bereichsleiter. Mach mal ein Innovationsprojekt. So ein Unternehmen, das passiert dann in den klassischen Unternehmen, irgendwann würdest du zurückkommen und sagen: "Chef, es läuft super. Ich habe alles unter Kontrolle. Alle Projekte haben den grünen". Ja, klappt super, weil wir so konditioniert sind und die Umführungskräfte dürfen keine Fehler machen. Und jetzt kommt es drauf an. Ich reagiere: sage ich? "oh, ich wusste es, ich habe meinen besten Mann losgeschickt, super gemacht, weiter so!" oder sage ich dir: "du hast mich nicht verstanden." Du gehst noch mal los, gibst richtig Gas und erzählst mir das nächste Mal, was waren die drei größten Fehler und was habt ihr dabei gelernt? Also quasi dieses Pseudo-Positive nicht zulassen oder dieses Agile-Washing nicht zulasten. Und auch Irrtürmer nicht zu sanktionieren. Und so entsteht auch eine Unternehmenskultur. Und das muss aber vom Top-Management mit vorgelebt werden einfach. Sonst würde es nicht funktionieren. Ja, finde ich super spannend. Also vielen, vielen Dank Christian. Hat echt Spaß gemacht, inspirierend. Genau, kauft fleißig das Buch. Wir haben keine Anteile daran. Nein, vielen Dank.

Mein Name ist David Hable. Es freut mich, euch alle hier kennenlernen zu dürfen sozusagen. Ich bin ja noch nicht so lange bei Emarsys. Ich bin seit 1. Mai jetzt hier und darf die Region MEE, also den deutschsprachigen und osteuropäischen Raum, für Emarsys verantworten. Gut, Christian, dir zu folgen, ist nicht ganz einfach, muss ich sagen. Der Vortrag hat mir sehr gut gefallen. Bei mir geht es jetzt allerdings darum, wahrscheinlich ein bisschen closer to home, wo wir uns alle befinden im Bereich Marketing, wie das sich im Handel besteht, wie sich die Kundenerwartungen verändern und wo wir eben in diese Engagement-Ära hineinkommen. Was das dann auch mit Loyalty, AI und Transparenz zu tun hat. Und am Schluss dann noch ein bisschen was zum Thema, wie wir mit Daten wachsen können und wie wir wirklich diese Engagement-Ära nutzen können, um auch wirklich substanzielles Wachstum zu erzielen. "Marketing in Motion" ist so ein Credo, wir wollen in Wirklichkeit versuchen, Innovation durch Kreativität: Es reicht heutzutage nicht mehr, normale Kampagnen, so wie wir es vor fünf, sechs Jahren gemacht haben, weiterzuführen. Wir müssen wirklich überraschen. Wir müssen die Kunden überraschen. Wir müssen etwas Neues bieten. Und da geht es vor allem darum, die richtige Botschaft im richtigen Moment über den richtigen Kanal an den Kunden zu bringen. Da kommen wir eben auch in den OmniChannel-Bereich, den richtigen Kanal zu nutzen. KI kann uns natürlich sehr gut dabei unterstützen, zu finden: Was ist der richtige Kanal, was ist der richtige Zeitpunkt, um meinen Kunden wirklich zu erreichen und auch diese Verbundenheit zu erzielen. Und damit wollen wir am Ende vom Tag den nächsten Level von Customer Experience erreichen. Und was ist Customer Experience eigentlich? Das ist dann dieses übergreifende. Das ist nicht: ich bin im Marketing und ich mache mein Ding und ich bin im Commerce und ich mach mein Ding und ich in Sales und ich im Service. Sondern diese Customer Experience bedeutet, ich arbeite übergreifend über diese Bereiche und ich bin so ein bisschen das verbindende Element. Ich muss versuchen, die Technologien, die Menschen und die Prozesse zusammenzubringen. Ein ganz nettes Beispiel: Ich war zu Hause, mein Internet ist ausgefallen. Ich hab mich sehr geärgert und ich hab auch angerufen bei meinem Provider. Es gab da wohl ein Problem bei irgendwelchen Baustellen vorm Haus. Bei mir ist gerade eine riesige Baustelle vorm Haus. Und fünf Minuten nachdem ich aufgelegt habe, habe ich eine Kampagne dafür bekommen, dass ich jetzt bei dem Internet-Provider doch meinen Vertrag verlängern soll, weil sie sind der zuverlässigste in ganz Österreich. Und das ist ein richtig schönes Beispiel, wo Customer Experience noch nicht ganz übergreifend funktioniert. Weil hier war jeder in seinem Silo. Customer Service hat funktioniert. Marketing hat grundsätzlich auch funktioniert, aber... die zwei haben nicht miteinander gesprochen und bei mir ist eine schlechte Experience dadurch rausgekommen. Gut, aber ihr steht alle vor großen, komplexen Herausforderungen. Es ist ein Wandel da bei den Konsumentinnen, das ganz sicher, wir werden immer selbstbestimmter. Wir haben verschiedene Generationen, die auch verschiedene Anforderungen haben. Das wirtschaftliche Umfeld, glaube ich, haben wir auch vorhin gerade im Vortrag darüber gehört. Wir wissen jetzt, wie wir es rumdrehen können und auch müssen, da bin ich ganz deiner Meinung. Aber es ist im Moment halt nicht das Beste. Also wir sind jetzt gerade nicht auf dem: "wir reißen jetzt alles nieder", sondern wir sind eher auf dem "Oh, wie können wir es schaffen, dass es zumindest so bleibt, wie es noch vor ein paar Jahren war". Ist jetzt nicht unbedingt der hoffnungsvollste Platz, in dem wir uns befinden. Aber ich glaube, es gibt ganz viele Dinge, die uns hoffnungvoll stimmen können, wenn wir nach vorne schauen. Eine dritte Herausforderung, die wir auch noch sehen, ist Datenschutzorientierung. Also Kunden, gerade in unserem, will ich sagen, Breitengraden und in unserem Kulturkreis, ist halt Datenschutz, wir haben vor allem die erste Frage, war Richtung DSGVO, vollkommen berechtigte Frage, ist meistens eine, die gestellt wird, ist bei uns halt ein wichtiges Thema. Und das sind Herausforderungen, denen müssen wir gerecht werden, mit denen müssen uns auseinandersetzen und die müssen wir irgendwie meistern. Und wir wollen uns jetzt ein bisschen anschauen, was können wir dazu beitragen und wie können wir das machen. Ich rede jetzt nicht nur darüber, was Emarsysjetzt vielleicht mit seinen Produkten, was wir dazu beiträgen können. Wir versuchen auch ein bisschen zu forschen. Wir haben zwei Studien, die ich heute mitgebracht habe, die ganz interessante Zahlen bringen. Und das eine ist der "AI in Retail Report" und das andere ist der "Customer Loyalty Index". Hier ein paar Auszüge: also Was erwarten Kunden von einer herausragenden Customer Experience? Klar ist: Massenmarketing ist es nicht. 23 Prozent sehen, dass das negativ beeinträchtigt, wenn ich jetzt einfach irgendein Massenmailing bekomme, dann ist das etwas, was meine Loyalität auf der Consumer-Seite eigentlich eher negativ beeinträchtigt. Das zweite ist, 31 Prozent von Gen Z wird allerdings von Personalisierung bestimmt. Also, die Loyaltät von der jungen Generation hängt sehr, sehr stark davon ab, wie sehr sie sich von der jeweiligen Message angesprochen fühlen und da ist, glaube ich, ganz wichtig zu sehen, dass das auf der B2B-Seite gar nicht so viel anders ist. Also im B2C-Umfeld, glaube ich ist uns das alles bewusst, aber auch im B B-Umfeld erwarten mittlerweile unsere Endkunden genauso eine individualisierte, angepasste Ansprache und wollen da wirklich auch ein personalisiertes Erlebnis. Auch da verlieren viele ihre Loyalität, 28 Prozent, laut dieser Studie, wenn Kundenerlebnisse halt uneinheitlich sind, wenn die einfach mehr oder weniger unabgestimmt passieren. Deswegen müssen wir versuchen, dass wir Loyalität neu denken. Das ist eben genau das Thema, dass wir jetzt uns im Engagement-Zeitalter befinden oder gerade dort hineinkommen. Und das Gute ist, wir haben sehr viele Hilfsmittel, die uns dabei unterstützen, dass wir, dass wir diese verlangte Änderung auch wirklich erzielen können. Bain & Company hat auch eine Studie herausgebracht, vielleicht ganz interessante Statistik: wenn ich meine Kundenbindung um 5 Prozent steigere, hat das ein Gewinnwachstumspotenzial von 25 bis 95 Prozent, den Gewinn zu erhöhen. Das heißt, Kundenbindung ist wichtiger denn je. Loyalty ist ein Schlagwort, dass ich mittlerweile in fast jedem Meeting, das ich mit Kunden habe, auch von Kunden höre. Wir befinden uns, glaube ich, in einer Welt, wo wir wirklich versuchen, unsere Kunden an uns zu binden und zu schauen, dass sie auch wirklich bei uns bleiben. Gleichzeitig ist es so, dass 74% vor allem der jüngeren Generation Markennamen in Wirklichkeit komplett egal sind beim Kauf von Konsumgütern. Das hat mich zum Beispiel überrascht, ich bin glaube ich da ein bisschen noch, ich bin auf einer anderen Generation, ich gehe noch sehr nach Marken. Wenn ich in den Supermarkt gehe, wenn ich in Konsumgüter denke, dann schaue ich schon noch ein bisschen auf die Marken, was nehme ich da. Offensichtlich der jungen Gesellschaft ist das relativ egal. Wie kann uns jetzt aber AI dort unterstützen? AI kann definitiv ein absoluter Game-Changer sein für diese Hyper-Personalization, wie es im Englischen so schön heißt, Hyper-personalisierung. Im Endeffekt haben wir 25 KI-gestützte Taktiken für alle. Emarsys Kunden kennen diesen Begriff: vorgefertigte Taktiken, in denen ich mit KI-Gestützt einfach die Kundenerlebnisse meiner Kunden verbessern kann. Es hilft mir dabei, die richtige Zielgruppe zu identifizieren, den passenden Kanal zu wählen, den passende Inhalt und den noch dazu zu richtigen Zeitpunkt auszuspielen. Ziel ist es natürlich, dass wir Kaufinteresse konvertieren. Wir wollen Kunden dazu bekommen, dass sie kaufen und nicht abwandern wollen. Was ganz spannend ist, Flaconi ist ein Kunde von uns, der das mittlerweile schon wirklich super einsetzt. Also ich erzähle jetzt einfach nur mal kurz was die machen: die verknüpfen genau das. Die haben es geschafft, ihre Daten aus den verschiedenen Kanälen die sie haben, aus den Warenkorbsabbrüchen, von ihrer Website, alles mit Emarsys zu verknüpfen und können so gezielt ihre Kampagnen quasi gesteuerter darlegen, dass es zu personalisierter Ansprache kommt. Wenn ihr da Interesse habt, wie die AI auf der Emarsys-Plattform schon genauer nutzen, kann man gerne mal den Kontakt herstellen. Jetzt nochmal ein bisschen genauer, dieser AI in Retail Report. Lasst uns nochmal einen Blick darauf werfen, wir haben da 10.000 Konsumentinnen und 1250 Marketingverantwortliche interviewt, um diesen AI in retail Report zu erstellen. Es geht halt vor allem um KI im Zeitalter des Engagements und was sich Konsument:innen wirklich erwarten. Und im Endeffekt haben wir zwei große Themen, die recht spannend sind. Das eine ist das, Kunden wollen schon von AI profitieren. Sie wollen, dass AI ihren Einkauf erleichtert. Aber interessanterweise ist es zum Beispiel so, wenn man jetzt rechts die Statistik anschaut, Kunden möchten das Marken AI einsetzen, um das Einkaufserlebnis persönlicher zu gestalten. In unserem deutschsprachigen Raum eigentlich nicht. Also 20% der Leute sagen ja, heißt aber auch 80% sagen nicht ja. Global ist es 25% und man sieht, da sind auch große Unterschiede über die Regionen hinweg. Also die Bereitschaft oder der Wunsch des Konsumenten, dass das zu leben ist, ist volatil. Der Grund, der uns gegeben wurde, warum es angeblich nicht erforderlich ist, ist, dass die Empfehlungen schon gut genug sind. Aber es zeigt uns, dass wir AI halt auch nicht mehr nur für dieses Next Best Offer einsetzen sollten, sondern wir sollten es wirklich etwas umfangreicher einsetzten, über die gesamte Journey weg. Nicht nur für den Marketingbereich selber, auch für den Servicebereich, für Produktverfügbarkeit. Wann ist der Lagerbestand wieder nachgefüllt etc. Solche Themen bringen wirklichen Mehrwert, im Gegensatz zu einfach nur Next Best Offer, was wir mittlerweile schon recht gut kennen und was die Konsumenten halt mittlerweile mäßig interessant finden. Gleichzeitig sehen wir aber auch, dass Daten und Datenschutz nach wie vor ein sehr großes Thema ist und auch da sehen wir wieder große Unterschiede zwischen den Regionen und aber auch vor allem zwischen den Generationen. Klarerweise, je älter die Generation, desto höher sehen sie das Schutzbedürfnis ihrer Daten und je skeptischer sind sie im Bezug auf Datenschutz. Und auch bei den Ländern sieht man, die Skepsis da in unserem Breitengrad auch wieder eher auf der höheren Seite ist und in anderen Regionen dann etwas niedriger. Wobei man sagen muss, selbst in den arabischen Emiraten mit 40 Prozent eigentlich noch immer recht hoch. Also dieses Sicherheitsbedürfnis und dieser Wunsch danach, dass ich verstehe, wie mit meinem Daten umgegangen wird und dass ich Transparenz darüber habe, das ist definitiv für etwas, was wir uns vor Augen führen müssen, dass wir dem gerecht werden müssen. Wir müssen unseren Konsumenten da versuchen, Transparenz zu geben, dass sie wissen, wie mit ihren Datum gegangen wird. Wie ist es jetzt, wie können wir da unsere Lösung dafür nutzen? Das eine ist, dass uns AI natürlich dabei hilft, die Produktivität zu steigern. Also wir haben einleitend kurz darüber gesprochen, dass wir ein Thema haben, dass wir unsere Produktivität einerseits steigern müssen, wir sind in Zeiten, wo gespart wird. Aber gleichzeitig müssen wir Kunden erhalten und gewinnen. KI kann uns schon mal helfen, um Effizienz zu steigern. Kann für uns Texte generieren, kann für uns Arbeit einfach abnehmen. Und das Zweite ist aber auch, KI kann auch uns helfen, die Relevanz zu steigen. Zum richtigen Zeitpunkt, mit der richtigen Message, möglichst personalisiert auf die Einzelperson, abgestimmt, das zu transportieren, was der Kunde am besten hören möchte. Und jetzt kommen wir noch mal kurz zum Thema Loyalty. Das ist der Customer Loyalty Index, den wir seit fünf Jahren als Emarsys erstellen. Auch da befragen wir eine große Anzahl von Konsumentinnen und Konsumenten. Und wir sehen zum ersten Mal seit fünf Jahren, dass echte Loyalität abnimmt. Es ist weniger geworden. Dafür gibt es eine neue Kategorie, die wir gesehen haben, und das ist die sogenannte Trend-Loyalität. Das heißt, wir sehen jetzt, dass vor allem bei der jungen Generation, ich glaube, ein gutes Beispiel kennt, wer von euch kennt die Labubus? Ein paar, ja schon einige. Die Hände kommen verzögert rauf, das ist ein richtig schönes Beispiel für Trendloyalty. Also die Leute, die einen Labubu wollen, das sind diese komischen Figuren mit den scharfen Zähnen und die man sich dann irgendwie auf die Handtasche hängt oder weil er einfach so dabei hat, ist man bereit, unglaubliche Preise dafür zu zahlen, möchte sie unbedingt haben, läuft dem Ganzen nach. Das heißt, man ist dem eigentlich sehr loyal, aber es ist auch sehr stark an einen Trend gebunden und nicht unbedingt per se nachhaltig. Man muss dann halt eher dafür arbeiten, dass es nachhaltiger wird. Ich glaube, im Fall von Labubu ist jetzt der Hype schon halb wieder vorbei und man merkt, dass das eigentlich nicht ganz gelungen ist, das zu monetisieren und zu einem langfristigen Erfolg, zu einer echten Loyalität überzuführen. Aber wir sehen halt, dass diese Trend-Loyalität stark zunimmt, dass immer mehr durch diese Influencer und sozialen Medien natürlich dazu führen, dass man sich da mit Marken so stark identifiziert, dass man eben auch bereit ist, weit über normale Preisen zu zahlen, für ein Produkt, das man wahrscheinlich tatsächlich auch gar nicht braucht. Aber ich möchte das jetzt nicht unterstellen, ich glaube, wenn ich meine Tochter in fünf Jahren fragen würde, würde sie wahrscheinlich auch sagen, sie braucht es. Aber noch ist sie Gott sei Dank zu jung, um das zu kennen. Das heißt, wir müssen Loyalty neu denken. Wir müssen den Kunden ins Zentrum stellen und ins Zentum jeder Abteilung. Wir müssen vom Customer Service übers Engagement, übers Commerce, aber selbst bei Finance darüber nachdenken, dass der Kunde immer im Mittelpunkt steht. Customer Centricity ist da wirklich der Key und Customer Obsession ist definitiv der Weg zum Erfolg. Nur dadurch, dass wir uns vernetzen und gemeinsam daran arbeiten, dass der Kunde ein gutes Erlebnis hat, können wir diese wahre Loyalität erzeugen. PUMA ist auch ein Unternehmen, das mit unserer Lösung arbeitet und dass versucht diese persönliche Ansprache und dieses ganzeitliche Kundenverständnis auch eben anhand von verschiedenen Märkten, verschiedenen Sprachen mit unserer Lösungen umzusetzen. Wir arbeiten schon sehr lang und intensiv mit uns zusammen. Und Emarsys mit unseren AI-Funktionalitäten ist auch wirklich die zentrale Plattform, um Customer Engagement und Loyalty voranzutreiben. Dort wird KI-gestützt segmentiert, es werden High-Value-Kunden identifiziert, es gibt wirklich eine Kampagnenführung über den gesamten Lebenszyklus des Kunden hinweg. Also auch da wirklich ein schönes Beispiel, wie man mit KI die Kundenbindung steigern kann. Das war auch messbar bei PUMA, das ist das Interessante, sie konnten fünfmal mehr Umsatz über E-Mails erzeugen, durch das sie es wirklich relevant durch den Einsatz von KI gemacht haben. Sie haben 25% der Open-Rate-Eröffnungsraten erhöht und 5 bis 10% durch KI-gestützte-Versandoptimierung. Und sie konnten ihre Subscriber-Datenbank um 50%ausbauen. Das heißt, SAP Emarsys Customer Engagement unterstützt als Lösung im Grunde genommen bei dieser ganzen Reise, von der ich gerade vorher gesprochen habe. Mit unserer Lösung kann man über verschiedenste Touchpoints mit dem Kunden zum richtigen Zeitpunkt oder dem richtigen Kanal durch die Insights, die bei uns generiert werden, mit den richtigen Informationen in Kontakt treten. Und es ist anpassbar genug, dass man schnell und flexibel auf Marktbedürfnisse reagieren kann. Dass ich eben zum Beispiel nicht fünf Minuten nachdem ich beim Customer Service anrufe, eine E-Mail bekomme, in der mir gesagt wird, wie toll die Zuverlässigkeit des Internets ist. Und jetzt noch einmal ganz kurz zu den wichtigen Kategorien, in denen wir AI denken. Im Endeffekt denken wir dabei Richtung Advanced Calculations, das heißt, da geht es sehr stark darum, wie kann uns KI im analytischen Bereich unterstützen, dass wir einfach etwas besser sehen, worauf wir uns fokussieren können. Das zweite ist, Targeted AI, wo wir mit Insights und personalisierten Empfehlungen auf Basis und Machine Learning einfach bessere Ergebnisse erzielen können. Generative AI, das eben auch sehr stark wiederum bei der Effizienz hilft, Kampagnen schneller zu kreieren. Es macht Texte für uns, es macht Betreffzeilen für uns. Im Idealfall macht es diese Texte und Betreffeile wirklich auf individuelle Kundenbedürfnis angepasst, sodass sich die Einzelpersonen angesprochenfühlen. Und dann der ganze Conversational-Komponente, wo es darum geht, auch wieder Effizienz zu steigern und schnelleren Kundenservice liefern zu können. Damit bin ich auch schon ziemlich am Ende. Zusammengefasst, was wollen wir erreichen? Wir wollen eine höhere Engagementrate mit unseren Kunden erreichen. Wir wollen nachhaltige Loyalität über Transaktionen hinaus. Das ist wichtiger denn je, aber auch schwieriger denn je über die verschiedenen Generationen hinweg. Wir wollen den Customer-Lifetime-Value steigern und dabei Agil- und Innovationsführerschaft beibehalten. Aber auch auf die Schutzbedürfnisse unserer Kunden eingehen. Ich glaube, das ist auch immer ganz wichtig und darf man nicht vergessen. Und da ist ein großer Faktor, den wir halt sehen in den Studien, zeigt es, der Kunde hat weniger Probleme mit dem Einsatz von solchen Technologien, wenn er weiß, wie sie eingesetzt werden und was mit seinen Daten passiert. Also ich glaube, Transparenz ist da einfach der Schlüssel zum Erfolg, damit man da das Verständnis und die Einwilligung des Kunden bekommt, auch damit zu arbeiten. Hier sind die Links, die Folien werden rausgeschickt, würde ich mal vermuten. Hier sind die Links zu den beiden Reports, da ist einiges an Details drin, sind aber "easy to consume", sind jetzt keine 50 Seiten Volltext Reports, bitte gerne mal reinschauen, wirklich ganz spannende Auswertungen, wo man glaube ich fürs eigene Geschäft gut was mitnehmen kann. Und damit bin ich am Ende meines Vortrags. Wenn es Fragen gibt, stehe ich auch gerne noch zur Verfügung.

Dadurch sagen, machen wir weiter. Die Münder sind befeuchtet, jetzt haben wir alle wieder Energie. Und genau, die nächsten 30 Minuten, 35 Minuten beschäftigen wir uns jetzt mit der ersten Brand. Die eigentlich schon erwähnt, die ich persönlich ja selbst super faszinierend finde. Vom stationären Player hin zu diesem Digital First Player. Omni-Channel sprechen wir gleich aus, gib ich drüber, was bedeutet OmniChannel, gerade wenn du halt auch starken Offline-Kanälen hast, gerade bei Luxusartikeln, die du halt nicht bei eben online kaufst, wie kann man diese zwei Welten kombinieren. Umso mehr freue ich mich und Michael wird sich gleich nochmal selbst natürlich vorstellen, dass Michael heute zu Gast ist, derjenige, der wirklich diese ganze digitale Transformation bei CHRIST nicht nur führt, sondern auch wirklich aufgebaut hat. Und viele verschiedene Stationen schon mitgenommen hat. Also vielen, vielen Dank. Und genau, wie schafft man es, ein Fireside Chat richtig cool zu gestalten? Das frage ich mich jedes Mal. Und Michael du musst jetzt quasi die Latte auf das richtige Niveau bringen, weil ich stell nur Fragen. Aber ich glaube, es ist super interessant, dass du auch ein bisschen aus dem Nähkästchen sprichst. Wie habt ihr es geschafft, zu diesem Player zu kommen? Morgen machen es dir alle nach. Aber gerade auch die Fusionierung mit der Morellato Group aus Italien, die sehr Eigenmarken betrieben sind, hat ja auch was mit euch gemacht. Also wir werden sehr, sehr viel erfahren. Aber erst mal das Wort an dich, damit wir dich kurz vorstellen. Vielen Dank. Ja, auch von mir herzlich willkommen. Mein Name ist Michael Berghoff. Ich bin Geschäftsführer, einer der Geschäftsführer und sogenannter Chief Digital Officer der CHRIST-Gruppe. Bin schon sehr, sehr lange in diesem Unternehmen. Seit 2010 bin damals aus der ehemaligen Douglas-Holding-Gruppe rübergewechselt aus einer internen Beratungsrolle in eine operative Rolle bei CHRIST. Und bei CHRIST stand man damals vor der Entscheidung, Digitales Geschäft, E-Commerce, Online-Shop, ist das was für uns oder nicht? Es gab so Ansätze aus der ganzen Dotcom-Ära heraus, die waren aber schon wieder bis auf Null quasi runtergedampft und man hat gesagt, ok, wahrscheinlich wird das gar nichts mehr, weil Urnen und Schmuck kauft niemand im Internet, denn es ist zu klein und kleine Pakete verschwinden zu schnell. Das war mein Aufsatzpunkt und ich kannte den damaligen Vorstand ganz gut und habe gesagt, ich würde gerne eine Wette eingeben, ich glaube, dass das komplett falsch gedacht ist. Und da kann ich ganz, ganz viel wiedererkennen von dem, was du da gesagt hast, Christian. Ich glaube, das ihr nur nicht die Zeit habt, vernünftig darüber nachzudenken. Und die Zeit hätte ich gerne, mehr möchte ich gar nicht. Lass mich einfach hier anfangen als Projektmanager für nicht für E-Commerce, denn das Thema ist mehr oder weniger verbannt, sondern dass es uns Cross-Channel nennen, das war die Vorstufe von OmniChannel damals und lasst uns doch mal schauen, was da so geht. Und manchmal reicht ein bisschen Zeit, um ein Unternehmen, das zu 99,5% blaue Linie war, dahin zu bringen, dass man zumindest einen guten Rotanteil mittlerweile hat. Das so ein bisschen zu mir, mein Hintergrund. Klassisch BWL studiert und Organisationspsychologie und ich habe mit Digitalisierung, bevor ich zu CHRIST gekommen bin, gar nicht so viel zu tun gehabt, aber schon immer ein extrem hohes Interesse daran, wie Menschen ticken, wie Menschen funktionieren. Ich habe relativ schnell gemerkt, dass es sehr sehr viel Überschneidung im Bereich Digitalisierung mit "Wie ticken Menschen? Wie kann ich Menschen motivieren? Wie kann man Menschen zu einem anderen Verhalten bringen, dass es das gibt?"Und ja, ich glaube, es gibt diejenigen, die kommen aus der Tech-Seite und können Digitalisierung treiben. Ich habe es eher versucht, dann über die Menschen zu tun... Das klingt sehr, sehr einleuchtend und du hast schon viele Antworten vorweggenommen von meinen Fragen. Deshalb muss ich noch mehr improvisieren. Aber jetzt haben wir gerade sehr viel über diesen digitalen Wandel, was du dir auch selbst zur Aufgabe gemacht hast. Dieses Digital First. Ich finde Digital First ist eher so ein Pseudonym oder so ein Begriff, genauso wie KI. Jeder interpretiert etwas anderes darin. Was bedeutet für dich persönlich Digital First? Also für mich persönlich bedeutet Digital First erst mal eine Challenge. Auch eine Challenge für mich ganz persönlich, mein eigenes Verhalten immer wieder zu hinterfragen und zu überlegen, gibt mir Digitalisierung, geben mir digitale Wege nicht die Möglichkeit, Dinge anders, besser, einfacher für mich, persönlich beispielsweise, zu gestalten. Ganz konkretes Beispiel. Aus familiären Gründen sind wir seit langer, langer Zeit mal wieder dazu gekommen, ein Auto anmelden zu müssen. Und meine Frau lief schon zwei Wochen lang mit verdammt schlechter Laune rum. Sie sagte, ja, dann muss ich jetzt irgendwie gucken, wie ich einen Slot finde und muss irgendwie zum Amt und muss da lange warten und irgendwie Kennzeichen holen. Und ich habe gesagt, vielleicht geht das ja auch digital mittlerweile. Ich habe gesagt wir haben uns damit lange nicht beschäftigt und sehe da ja auch das geht mittlerweile digital. War ein Prozess von einer Stunde. Wird ein bisschen hin und her, da hakelts dann manchmal noch so ein bisschen, also bei der, bei Bürokratie, aber am Ende des Tages digital viel einfacher und das Thema war durch. Aber halt immer wieder daran zu denken, kann Digitalisierung mir an bestimmten Stellen helfen und das immer wieder zu challengen, sich selbst, das eigene Umfeld zu challengen, das ist für mich, dass das, was ich am ehesten mit Digitalisierung immer wieder verbinde. Ja, also ich finde gerade so dieses eigene Feedback, was wir oftmals vergessen, ist, dass wir am Ende des Tages alles selbst Konsumenten sind. Wir haben die Ansprüche an uns selbst, wir haben die Ansprüche um die Brands und warum nicht auch darauf hören. Ich jetzt noch mal ein bisschen komplexer als ein reines E-Commerce Unternehmen, weil ihr habt diesen sehr stark ausgeprägten Offline-Kanal. Also wir reden da wirklich über komplett Omnichannel, über ganz, ganz viele verschiedene Kanäle und die Erwartungen von den Kunden steigen halt stetig. Also... Durch Corona war es der Anfang, man hat so gemerkt, dass die ganzen Stationen, man mussten umdenken an den Tag reden und die haben bestimmt auch den Tag lang schon vorgefunden, die sich halt über die Zeit irgendwo aufgebaut hat, was halt auch schlussendlich oftmals zum Punkt kommt, wo man sagt, ok, es wird ein bisschen zu komplex, ich muss Dinge vereinfachen, eben haben wir das Beispiel mit dem Baustein gesehen, wann ist der Punkt, wann nehme ich den Bausteine wieder raus, um halt wieder neu anzufangen. Was war denn so für dich neben den persönlichen Aspekten die Treiber für Digital First? Wie habt ihr es dann auch wirklich geschafft oder wie meistert ihr es eigentlich im tagtäglichen Leben, diese zwei Kanäle in Einklang zu bringen? Was ist so der eigene Anspruch von dir aus dem digitalen Bereich, dass man trotzdem die Werte hochweiten kann von CHRIST Verkörpert und dass er den beiden wählt? Digital First zu denken zu einer Zeit wie 2010, 2011, wo nahezu 100 Prozent des gesamten Umsatzes der Company stationär waren, wo die gesamte gewachsene Infrastruktur stationär war, war natürlich eine gewisse Herausforderung. Also alle waren komplett im blauen Modus [Anmerkung: Bezug zur Innovationskraft im Unternehmen]. Niemand hat sich wirklich für Digitalisierung, für Commerce in irgendeiner Form interessiert. Aber man hat gemerkt, dass das, worauf man sich lange verlassen konnte, das ist so ein bisschen das wie mit den Gründern und den Erben, es wird halt irgendwie weniger. Also zumindest steigt es nicht mehr so, wie man es kannte, d.h. Die lange ausgetretenen verlässlichen Wege, haben nicht mehr so wirklich zum Ziel geführt. Und es ging nur noch darum, naja, wie können wir den Status Quo denn eigentlich halten? Und da haben wir einen Ansatzpunkt versucht zu finden. Erstmal über tatsächlich dann doch Zahlen, Daten, Fakten. Wir haben mal aufgezeigt, okay, wo gehen eigentlich Investitionen rein im Bereich Marketing, wo gehen Investitione rein im Bereich IT-Infrastruktur. Und wo können wir im Gegensatz dazu denn eigentlich beweisen oder zumindest ansatzweise zeigen, dass dafür auch ein Revenue zurückkommt? Und zwar wirklich dann auch auf die einzelne Investition oder auf die einzelne Maßnahme bezogen. Und da wird es halt in einem Unternehmen, das fast 100 Prozent stationär Umsatz macht, relativ dünn. Da kann die Controllingabteilung noch so gut sein. Aber wie viel Umsatz jetzt wirklich aus der zweiseitigen Anzeige in der Bunten oder so zurückkommt, werden wir nur die wenigsten sagen können. Das heißt, wir haben erstmal versucht, Triggerpunkte zu finden, um ein Verständnis dafür zu schaffen, dass sich Verhalten ändern muss. Und das geht los im Top-Management. Da haben wir zum Glück direkt Commitment gehabt. Und dann auch zu sagen, okay, jede Entscheidung, die wir treffen, muss sich daran orientieren, ist das, was wir dann machen, auch nachweisbar. Bringt es uns nachweisbar nach vorne. Wenn wir beispielsweise daran glauben, dass Commerce für uns ein Mehrwert sein kann, ein Geschäftsfeld, das wir aufbauen wollen, um eben wieder zu wachsen, dann werden wir mehr machen müssen, als man im blauen Bereich macht. Dann geht es nicht darum, jetzt einen zweiten Kanal aufzubauen, das auch alles ganz gut und schön zu machen. Du hast vorhin gesagt, du bist ein Freund von Analogien, wenn ich an Leichtathletik denke, wenn ich Läufer bin und ich möchte schneller werden. Dann suche ich mir eine Trainingsgruppe mit Leuten, die ausnahmslos schneller sind als ich. Wenn ich in meiner eigenen Trainingsgruppe bleibe, werde ich wahrscheinlich nicht schneller werden. Und das haben wir versucht, den Leuten klar zu machen. Wenn wir wirklich eine Rolle spielen wollen im digitalen Geschäft, dann können wir uns nicht an uns selbst orientieren, sondern dann müssen wir uns an anderen Läufern orientieren. Und jetzt ist natürlich dann die Frage, was mache ich? Ich baue jetzt eine Läufergruppe auf und hole mir die schnellsten Läufen aus ganz Deutschland zusammen und habe dann die Gefahr, dass ich ein relativ hohes Gap habe zwischen denen, die da sind, die nachweislich nicht mehr schnell genug sind und denen, die superschnell sind. Und wie kriege ich die denn jetzt da eigentlich hin? Da haben wir uns gegen entschieden und haben gesagt, nein, wir holen Leute, die gerne schnelle Läufer werden wollen, aber heute noch gar nicht laufen. Das heißt, wir haben ganz viele Starter reingenommen. Wir haben Leute, die komplett neu irgendwie im Berufsleben sind, reingenommen und haben gesagt, OK, das ist das Ziel, da wollen wir hinkommen. Und orientiert euch mal nicht an den Läufern, die schon da sind, sondern fangt einfach an. Und ja, das war für uns ein wesentlicher Treiber Verhalten erst mal zu ändern. Wir haben es dann auch innerhalb der Organisation trotzdem ein bisschen rausgenommen, genau das, was du gesagt hast. Das ist ein riesen Gamechanger gewesen, die Teams, die sich damit beschäftigen sollen, davon zu entlasten, sich mit dem Tagesgeschäft beschäftigen zu müssen und gleichzeitig aber die Verbindung nicht zu verlieren zum bestehenden Geschäft und eben von den Know-how-Trägern zu lernen. Aber das Wissen, dass sie daherziehen, anders zu verwenden, nämlich dafür schneller zu werden und nicht dafür, die gleiche Zeit immer wieder zu laufen. Und das war für uns ein Riesenpunkt, um überhaupt erst mal ein Change-Management in der Company zu bekommen. Als das dann passiert ist, sind wir dann wieder auf das Thema Zahlen und Daten Fakt bekommen und haben eben dann versucht, mit kleinen, spürbaren Maßnahmen direkt Erfolge zu zeigen, ohne ein großes Projekt daraus zu machen, mit X-Phasen und mit Pflichten- und Lasten-Heft und großer Ausschreibung, sondern anfangen, machen, Ergebnisse zeigen. Weil über Ergebnisse bekomme ich am Ende auch wieder Verhalten geändert und das war so der zweite wichtige Punkt zu sagen, lauft los, macht, macht auch Fehler, begrüßt die Fehler, lernt daraus, macht Dinge anders. Spricht auch die langsame Läufergruppe darauf an, wo sie Fehler sehen, denn das können die ganz gut. Die sehen, die finden alle Fehler, die die schnell machen, gar keine Frage. Die Technik ist nicht sauber und könnte doch viel schneller sein und so. Könnte, hätte, wäre, fragt nach, was ist falsch gelaufen, aber nutzt es eben, um dann besser zu werden. Und das waren so wesentliche Treiber dafür, erst mal alles richtig anzuschieben. Und als wir dann die Ergebnisse besser und besser wurden... Haben wir es wieder integriert in die normalen Strukturen, weil sonst irgendwann die Gefahr besteht, dass eben auch wenn es, ich sag mal, mehr oder weniger inhouse gewachsen ist, das Gap einfach zu groß wird. Und dann haben wir ganz bewusst die Leute wieder integriert in die eigentlichen Teams, integrieren in die eigentlichen Abteilungen und haben gesagt, okay, das ist jetzt der Status quo. Ihr seht, es funktioniert. Und jetzt kann sich jeder überlegen, ob er mitrennen möchte oder ob er irgendwie anderweitig unterstützen möchte, aber es gibt keine zwei Meinungen mehr darüber, was der Weg nach vorne ist. Wenn wir kurz bei dem Punkt bleiben: Ich glaube das ist so ein Problem von vielen Firmen: Du hast diese Gruppierungen innerhalb der Firma und die Gruppe kommt mit guten Ideen zurück und dann kommt der Gegenwind. Wie hast du es von oben dann gemanagt, das ist zwar ein bisschen Exkurs, aber wie hast du das gemanagt, dann auch wirklich diesen Ideen Raum zu lassen und diese Zögerer auszuschalten, dass man da auch offen ist für die Innovation. Für die politisch korrekte Antwort ist, Sachen aussitzen und nicht berücksichtigen. Also wenn es genau das ist, was du gesagt hast, ein kleines Pflänzchen wird vom Datenschutz oder von irgendwelchen Compliance-Anforderungen direkt erschlagen, dann muss man es halt mal aussitzen. Die Dinge sind dann über mich oder über zwei, drei Kollegen von mir gelaufen, über die Schreibtische und wir haben es ausgesessen. Und haben einfach den Leuten, die operativ weitermachen sollten, damit das Pflänzchen möglichst schnell, einigermaßen robust wird, den Rücken freigehalten. Und am Ende des Tages geht es manchmal halt auch nur so. Da geht man immer auf ein gewisses Risiko ein. Aber das ist einfach nötig, weil ich finde, in jedem Unternehmen finde ich genug Bedenkenträger. Wenn ich ein Meeting von ein auf zwei Personen erhöhe, ist die Wahrscheinlichkeit eines Bedenkträgers dabei 100 Prozent bestiegen. So kommt man dann am Ende des Tages nicht vorwärts. Das ist manchmal auch schwierig, auch schwierig für eine dann natürlich schon sehr gewachsene und etablierte Organisation, die über viele, viele Jahrzehnte hinweg gut funktioniert hat. Aber das muss man dann aushalten, persönlich und auch als Organisation. jetzt hast du eben diesen Aspekt Commerce angesprochen. Und wir hören ja nachher auch noch von KIND Hörgeräte, was ja ein sehr spezielles Format ist, wo man ja eigentlich sagt, ok, online kaufe ich mir kein Hörgerät, ich nutze aber diese digitalen Ströme aus, um die Kunden wirklich in den stationären Handel auch zu bekommen, damit wir da die persönliche Beratung bekommen. Jetzt mal gesprochen zu Commerce und wir haben jetzt viel über diese Treiber von dir erfahren, würdest du denn sagen, dieser Omnichannel-Charakter und da von dieser digitalen Welt ist in erster Linie dazu da, Customer Engagement und Loyalty zu fördern, damit die Kunden noch mehr einfach CHRIST immer wieder auf dem Schirm haben. Oder ist es wirklich dieser kommerzielle Zweck, der möchte einfach Cross-Sells, Up-Sells, immer mehr auch Umsatz generieren? Ich bin mir nicht sicher, ob man beides so hundertprozentig trennen kann. Ich bin aber relativ sicher, dass wenn man sich vor allen Dingen auf das erste fokussiert, das zweite eine logische Folge davon ist. Und das ist so ein bisschen unser Ansatz dabei. Am Ende des Tages ist es uns weniger wichtig, wo der Kunde kauft, weil es ganz viele unterschiedliche Gründe dafür gibt, warum man mal stationär kauft und mal online kauft. Aber wir sehen, dass die absolute Mehrheit unserer Kunden Omnichannel-Kunden sind. Die eben beide Kanäle nutzen und wir konzentrieren uns einfach darauf die Möglichkeiten jederzeit zu geben, dass die Kanalwahl zu 100% beim Kunden liegt, ohne dass es irgendeiner Art von Nachteil gibt in dem Moment. Also im besten Fall gibt es nur Vorteile und mal sticht der eine Vorteil mehr als der andere. Und das ist halt gerade in unserem Bereich, wo ich viel auch noch über anfassen, anprobieren, natürlich Wertigkeit spreche, gibt es die unterschiedlichen Szenarien. Wir haben ganz zu Beginn unserer Commerce-Aktivitäten einen Kunden gehabt, der hat irgendwie eine hochwertige Uhr für 5000 Euro online bestellt. Das war so im ersten Jahr, als wir Commerce neu aufgesetzt haben. Niemand im Unternehmen hat daran geglaubt, dass diese Uhr wirklich gekauft wurde, dass die wirklich verschickt wird. Das konnte sich einfach niemand vorstellen, weil das war ein klassischer stationärer Kunde, der wird das ja nie im Leben übers Internet bestellen und geschickt bekommen. Also ja, es gibt viele Gründe auf Kundenseite, warum man einen bestimmten Kanal wählt. Unser Fokus liegt darauf, dem Kunden keine Nachteile, keine Barrieren irgendwie in den Weg zu legen, sondern zu ermöglichen, dass es am Ende des Tages egal ist, für uns und hoffentlich auch egal für Ihnen und nur ein Vorteil daraus bekommt. Wenn wir jetzt mal ein bisschen tiefer in dieses operative reinschauen, ein bisschen unter die Motorhaube: wenn es darum geht welche Kanäle möchte ich überhaupt bespielen, neben diesem Offline-Kanal? Welchen Omnichannel, welches Ausmaß möchte ich am Ende des Tages auch wirklich nach außen verkörpern? Seid ihr da eher auf dem Trip, dass ihr sagt, okay, wir wollen weniger Kanäle? Oder ist mehr, aber dafür gescheit, also gerade Commerce mit Executionen über E-Mail oder Wallet ist glaube ich eine gute Sache. Aber es gibt ja noch weitaus mehr Kanäle. Bist du da eher ein Fan von, ich mache lieber gescheit, um diesen Omnichannel-Charakter zu verkörpern? Oder, wie du es eigentlich gesagt hast, die Kunden entscheiden eigentlich, welchen Kanal der richtige ist. Und wir müssen zusehen, dass wir auf jedem Kanal irgendwo dem Kunden das gleiche Erlebnis bieten. Also vor zehn Jahren hätte ich gesagt, wir probieren einfach alles aus und am Ende des Tages werden die positiven Ergebnisse die Fehler mit Sicherheit überwiegen. Da war aber meines Erachtens die Erwartungshaltung der Kunden noch eine etwas andere. So haben wir es dann bei allen Commerce-Omnichannel-Funktionalitäten gemacht. Wir sind losgelaufen, wissen, dass das, was wir jetzt als Prozess umsetzen, nicht 100 Prozent fehlerfrei ist, aber wir waren uns sicher. Dass acht von zehn Kunden das feiern werden und zwei es nicht gut finden. Und wir haben dann aber genug Zeit und genug Ergebnisse daraus, um es auch für die zwei Kunden gut zu machen. Im Bereich Customer Engagement und gerade, wenn ich auch schaue, welche Erwartungshaltung Kund:innen heute haben, bin ich eher dabei zu sagen, probiert alles aus, aber wenn wir mit etwas live gehen, dann haben wir schon einen gewissen Anspruch, die Customer Experience am Ende des Tages schon darüber entscheidet, ob der der Kunde loyal ist, das hatten wir auch gerade, oder ob er gerade eben nur nur vielleicht trendloyal ist oder gar nicht mehr loyal am Ende des Tages. Und da schauen wir, dass wir die zarten Pflänzchen nicht mehr sofort rausschicken auf die große Bühne, sondern genug Freiraum geben, dass sie sich entwickeln können. Aber wir sind vielleicht ein bisschen vorsichtiger geworden, wie schnell wir mit Themen rausgehen. Oder schauen, ob wir sie dann gegebenenfalls nur für kleine, selektierte Nutzergruppen erstmal freischalten, um dann mit dem und aus dem Feedback dieser Nutzer-Gruppen am Ende des Tages uns verbessern zu können. Also wir benutzen die Kundenfokusgruppen beispielsweise. Wir schauen, ob wir irgendwie, ja, ob aus unseren Daten heraus Kunden identifizieren können, die sich für bestimmte Kanäle, wie beispielsweise WhatsApp-Marketing besonders eignen würden und starten dann kleine Testballons. Früher wären wir damit einfach komplett sofort rausgegangen. Das haben wir ein bisschen angepasst. Und wenn wir jetzt beim Thema Loyalität bleiben, wo es ja auch verschiedene Ansätze gibt. FC Bayern zum Beispiel hat immer gesagt, okay wir haben eine riesen Reichweite, uns ist erstmal Monetarisierung egal, uns geht es um Fan-Loyalität. Sportverein ist natürlich was anderes, wenn der Sportclub erfolgreich ist, hat man automatische Loyalität. Wenn es nicht gut läuft, ist auch Merchandising nicht gut. Wie schafft ihr es wirklich, diese Loyalität zu fördern? Seid ihr da sehr aggressiv mit Incentives, also wirklich Rabattschlachten? Oder wollt ihr eure Kunden eigentlich mehr dazu erziehen oder wollt ihr konsistent auch egal wo Kunden erreichen, damit ihr auch wirklich das Gefühl habt, ihr werdet verstanden von uns. Also was ist da euer Ansatz? Auch da würde ich sagen, eine halbwegs rationale Mischung aus beidem. Wir kennen unsere sehr loyalen Kunden und schauen da, dass wir über unser Loyalty-Programm, über den CHRIST Club den greifbaren, spürbaren Vorteile geben. Das können auch monetäre Vorteile sein, aber weniger als direkten Discount, sondern eher als Cashback, der dann uns wieder eingelöst werden kann beispielsweise. Aber auch über andere exklusivere Vorteile, die vielleicht sonst nicht jeder Kunde bei uns erhält, gerade auch was Services angeht, was Beratungen angeht um da einen Gewissen "haben-wollen-Faktor" zu erzeugen. Wir haben aber auch genauso gut natürlich die Bargainer, die unterwegs sind, wo wir wissen, okay, die catchen wir jetzt zumindest mal im ersten Schritt mit einem interessanten Discount. Oder vielleicht mit einem super interessanten Produkt, was gerade total gehyped ist, was für uns langfristig aber vielleicht gar keinen Sinn macht, weil es eine Fremdmarke ist, die nur für uns eine sehr geringe Marge abwirft, für unsere Profitabilität nichts tut, für unsere Brand nichts tut. Aber versuchen dann über Trend-Loyalität, vielleicht dann auch wieder Brand-Loyalität zu erstellen, weil ich einfach eine gute Customer Experience habe, mich daran erinnere, okay, Ich weiß nicht, wer noch Icewatch von damals kennt, ist ein gutes Beispiel für Trendloyalität, die nie zu Brandloyaltät geworden ist. Die wird man heute halt einfach so nicht mehr finden in der Form. Aber solche Spots eben auch zu erkennen und zu sagen, okay, das nutzen wir bewusst. Aber wenn der erst mal in unseren Kosmos kommt, dann ist es eigentlich egal, ob der jetzt eine Icewatch gekauft hat oder eine Swatch oder eine Tissot. Der soll sich einfach bei uns als Retailer, der die Bühne für diese Brand ist, wohlfühlen. Und dann erzählen wir ihm unsere Stories auch über unsere Eigenmarken, über die Dinge, für die wir stehen und versuchen so dann die Loyalität dann auch zu unserer Brand zu erzeugen und nicht nur zu uns als Retailer. Wenn wir jetzt über den Bereich der Automation dann dazu hinschweifen, was ja auch dann am Ende des Tages dazu führt, dass halt Dinge effizienter ablaufen, aber du natürlich auch viel mehr Touchpoints eindringen kannst und dann auch damit gescheit arbeiten kannst, seid ihr da eher aggressiv unterwegs, sprich mehr ist auch wirklich mehr oder ist da die ganz oberste Priorität weniger ist mehr, spricht Frequency-Capping, solche Geschichten, also gerade wenn es um diesen Automationsflow gibt. Henrik passt jetzt gerade in fünf Automationen, wie ist da euer Ansatz, also nicht wirklich unter der Woche maximal zu bespielen persönlich, jetzt mit hoher Qualität, oder nee, lieber weniger Anstöße, um dann wirklich die Loyalität zu fördern. Auch hier gehen wir segmentiert nach den Kundengruppen vor, nach dem Kundenverhalten, das wir sehen. Wir sind früher eigentlich nur im Massenmarketing unterwegs gewesen, mit den entsprechenden Churn-Rates etc., mit allen Problemen, die das so mit sich bringt, fahren diesen Ansatz gerade Stück für Stück zurück. Brauchen dafür aber eine Menge Datenpunkte, um das auch sinnvoll tun zu können, ohne uns gleichzeitig an der falschen Stelle irgendwie Umsatz abzuschneiden. Jetzt sind wir mit Uhren und Schmuck in einem Bereich unterwegs, wo die durchschnittliche Kaufhäufigkeit pro Jahr bei 1,2 bis 1,3 liegt. Das heißt, wir brauchen natürlich entsprechend lange, um genug Datenpunkten zu generieren über Käufe. Und deswegen schauen wir, welche weiteren Datenpunkto können wir generieren, aus dem wir dann jetzt noch Datenanalyse-basiert, zukünftig hoffentlich dann KI-basiert, Verhaltensmuster ableiten können, um genau sagen zu können, für wen ist welches Frequency Capping eigentlich sinnvoll, wo können wir es machen, ohne dass jemand sich abmeldet, wo hat jemand Spaß dran, wo öffnet vielleicht jemand nur nicht, ist aber trotzdem nicht genervt und der sucht sich dann die einrichtige Ansprache für sich raus. Da sind wir gerade mitten im Prozess, Aber die klare Zielrichtung ist, auch da Qualität vor Quantität, aber es gibt auch die, die Quantität gar nicht schlecht finden. Jetzt hast du schon ein paar KPIs angesprochen. Was sind die Haupt KPIs von dir persönlich, wo du deine Strategie dementsprechend adjustierst? Ob man mehr machen muss, ob man auf einem richtigen Pfad ist. Was sind so die zwei, drei, wo Du wirklich eher einen Blick drauf hast? Jetzt im Newsletter-Marketing-Bereich natürlich die Öffnungsrate, Click-Through-Rate, am Ende auch der Umsatz. Als wir den Ansatz umgestellt haben, als wir segmentiert davor gegangen sind in der Kundenansprache, haben wir relativ gute Ergebnisse erzielen können,H hben darüber in den, also wir sprechen von einem Kanal, bei uns im Commerce ohnehin schon der zweitstärkste Kanal war, mailings waren extrem gut unterwegs. Nach SEA war es der umsatzstärktste Kanal, den wir im E-Commerce hatten und haben. Aber auch stagnierend auf einem Level. Also so ein bisschen wie die CHRIST-Geschichte vor E-Commmerce. Stagnierend, auf einem bestimmten Level, leicht abnehmend. Und als wir dann eben den Switch gemacht haben, das war dann auch, als wir zu Emarsys gewechselt sind, haben wir plötzlich gesehen, es geht, wenn wir differenzierter Vorgehen. Plötzlich haben wir den Uplift in Öffnungsraten wieder gehabt von 20 Prozent. Wir haben deutlich bessere CTRs gesehen. Wir haben mehr Engagement und mehr Bewegung aus Newslettern kommend wieder auf der Seite gesehen, längere Engagement-Times, also Time und Zeit ist für uns auch immer wichtig, weil wir uns nicht nur als reiner Shop verstehen wollen, sondern schon auch als Inspirationsquelle. Und das sind die Dinge, auf die wir dann achten. Und am Ende des Tages mündet es im Optimalfall im Umsatz: Online oder eben auch stationär. Auch das ist wichtig zu wissen und da versuchen wir dann eben dann die Brücke auf unser Loyalty-Programm zu schlagen, dass dann auch komplett kanalagnostisch funktioniert. Da schicken die Kolleginnen und Kollegen bei uns die Newsletter raus, aber wenn der Kunde nachweislich hinterher stationär gekauft hat, ist es genauso gut, als wenn er irgendwie online direkt geklickt umdreht. Und wenn es jetzt so ein Ereignis oder eine KPI gäbe, wo du sagst, die haben mich wirklich in dieser digitalen Transformation extrem überrascht, wo du sagtest, okay das war jetzt nicht geplant, wir waren im roten Bereich vielleicht, aber schlussendlich kam diese KPI, zum Vorschein, gibt es da eine? Es ist vielleicht eine langweilige, sie hat uns nicht so sehr überrascht, aber wir waren in diesem ganzen Transformationsprozess, gab es auch immer wieder Beratungsunternehmen, die da waren und da haben wir mal mit einem sehr großen Beratungsunternehmen gesprochen und die haben uns prophezeit, eine Mobile-Conversion-Rate von 1% wäre unrealistisch und nie erreichbar. Und deswegen sollte man das ganze Thema Mobile-Commerce sowieso direkt einstellen. Das macht gar keinen Sinn. Ja, wir haben eine Mobile-Conversion-Rate, die das ganze locker um 100% schlägt. Das ist verglichen mit anderen Conversion-Rates niedrig. Aber auf unseren Bereich bezogen ist es auf jeden Fall sehr, sehr ordentlich. Besser als das, was wir uns erwartet haben. Aber das ist so ein Punkt, der mich... Also wir haben daran geglaubt, dass das funktioniert. Aber wir hätten nicht gedacht, dass es so gut funktioniert. Aber auch das zahlt wieder auf das eine, was du gesagt hast, Christian. Mehr Know-how heißt nicht auch immer, dass das der Weg zum Erfolg ist, weil die waren sich ganz, ganz sicher, dass das niemals passieren wird und Mobile Commerce, das ist nur zum Gucken und nie zu kaufen oder Mobile Shopping. Ja, und das ist etwas, was uns auf jeden Fall überrascht hat. Und dann natürlich, dass wir auf dem auf dem Level von 20 Prozent auf dem, auf dem hohen Level, dass wir hatten im Mailing-Kanal noch mal diese 20 prozentigen Uplift in den Öffnungsraten gesehen haben. Das war auf jeden Fall für das Team, das sich mit dem ganzen Projekt damals beschäftigt hat, auch etwas, was sie so nicht erwartet haben. Jetzt bist du persönlich oft mit einem unserer jüngsten Kunden auf der Bühne, mit Müller Drogerie und bestimmt sind ja auch viele im Publikum, die sich so fragen, ok, CHRIST, Tradition, Qualität, Omnichannel, alles irgendwie in den Einklang gebracht. Müller dagegen extrem offline getrieben, digital, komplett in den Kinderschuhen und wollen jetzt die ersten Schritte machen, wirklich der Digital und Transformation. Was sind so deine Tipps, wo du sagst, okay, das sind eigentlich die richtigen ersten Schritte, wenn man diesen Weg gehen muss. Hatten wir wahrscheinlich gerade schon: also Punkt 1, ein 100-prozentiges Black-up von oben. Das muss einfach gegeben sein, weil sonst werde ich irgendwann Probleme haben, wenn die Umsetzung zu kommt, egal wie gut die Ideen sind. Punkt 2: mutig sein, Dinge anders zu machen, als sie bis jetzt gemacht wurden und Punkt 3, die notwendige Ausdauer haben und das dicke Fell haben, dass das nicht immer alles sofort funktionieren wird, insbesondere wenn es darum geht, Mitarbeiterverhalten zu ändern. An ganz vielen Stellen, auch im deutschen Mittelstand, scheitert Digitalisierung eigentlich am Change Management bei den handelnden Personen oder bei den Personen, die hinterher damit arbeiten müssen. In unserem Fall dann die Kolleginnen und Kollegen, die in den Stores stehen. Wenn ich die nicht mitnehme, wenn ich die nicht überzeugen, wenn die nicht wissen, warum die so etwas tun sollen und warum das Unternehmen diesen Weg einschlägt, dann ist es zum Scheitern verurteilt. Perfekt, gucken wir ein bisschen in die Zukunft: auch immer spannend, was wird kommen, wenn es zu dem nächsten Schritt kommt. Du bist auch Teil unseres Customer Advisory Boards. Ein Board von ausgewählten Kunden, die mit unserem Productteam zusammensitzen und im Endeffekt auch die Roadmap mitdefinieren. KI, haben wir sehr viele von David gehört, die einzelnen Steps von KI. Welche Rolle spielt für dich KI? Und wie setzt ihr sie derzeit ein? Wie würdest du sie gerne einsetzen? Und die letzte Frage dazu was ist eigentlich so Dein Anspruch an Dienstleister wie eine SAP oder andere Vendoren draußen, wie KI eigentlich in den nächsten zwei, drei Jahren sein sollte? Wie setzen wir KI ein aktuell? Wir setzen KI ein, um Prozesse effizienter zu gestalten, die vorher sehr, sehr viel Zeit in Anspruch genommen haben. Ganz klassisch, wenn es darum geht, Headlines für Newsletter zu finden, wenns um Textgenerierung geht, wenn's auch um Bildergenerierung geht. Das sind Dinge, wo wir KI heute einsetzen, weil das einfach super viel Zeit in Anspruch genommen hat und wo wir versuchen, eben über diese Effizienzsteigerung allen Kolleginnen und Kollegen mehr Möglichkeiten zu geben, rot zu denken, statt permanent blau machen zu müssen. Wo geht's hin? Ich glaube, es wird noch viel, viel stärker in diese Richtung gehen, dass man Ineffizienzen aufheben kann oder aufbrechen kann. Gerade wenn es auch um das Verstehen und Entdecken von Verhaltsmustern geht. Je mehr Kundendaten wir auch sammeln und je mehr Silos wir anschließen. Denn wir sind noch lange nicht an dem Punkt, wo wir sagen, es ist schon alles komplett auf einer Plattform und alle Silos oder alle Datentöpfe sind angeschlossen. Da erwarte ich nochmal einen Riesenschub von KI im Erkennen von Mustern und auch dann im Nutzen und in der Analyse des Ganzen. Und, was erwarte ich von Dienstleistern wie beispielsweise SAP oder auch anderen? Ich würde erwarten, dass diese Unternehmen die Treiber für diese Entwicklungen sind, das gut in ihre Produkte einbauen, aber vor allen Dingen den den edukativen Charakter noch stärker in den Vordergrund stellen, auf Kunden zugehen und stärker die handreichen Teams schulen. Und sagen, was ist eigentlich möglich, und da auch noch mal ein bisschen Best-Practice-Sharing machen und am Ende so ein bisschen das, was du auch gesagt hast für so ein Thema wie KI, auch Communities erstellen, zu sagen, es gibt ja noch mehr Kunden, die unsere Tools einsetzen, sprech doch mal miteinander. Oder wir vernetzen ganz gezielt Kunden miteinander und sagen okay, die hatten einen ähnlichen Use-Case wie den, den ich jetzt bei euch gesehen habe. Die haben das und das bei uns genutzt und haben den KI-Ansatz gewählt und das hat funktioniert. Dass man eben auch da einfach voneinander lernen kann. Am Ende des Tages dreht sich ja schlussendlich alles um den Kunden. Also wir bestimmen ja eigentlich, was der Anspruch ist an Unternehmen, die Unternehmen auf uns reagieren sollten. Am besten reagieren Unternehmen proaktiv und nicht reaktiv. Dieses ganze Kundenerlebnis, ob jetzt Digital First, Hybrid, glaubst du, es wird so sich weiterentwickeln oder siehst du in fünf Jahren eine komplett andere Welt von Kundenerlebnissen? Also komplett anders glaube ich nicht, dass es sich weiterentwickeln wird: ja, definitiv, das sehen wir heute schon. Also wenn ich mal an unsere Stores denke, dann bin ich mir relativ sicher, dass wir perspektivisch weniger Ware in unseren Stores sehen werden. Weil auch wir natürlich einem gewissen Kostendruck unterliegen. Also die meisten von Ihnen, von euch werden wahrscheinlich so ein bisschen mal die Goldpreisentwicklung auf dem Schirm gehabt haben. Geht ja permanent irgendwie durch die Presse. Wenn man das so sieht und wenn bei uns gut 80 Prozent unserer Produkte aus Gold bestehen, dann ist es irgendwann nicht mehr wirtschaftlich, sich jeden Artikel in jeder Größe und in jeder Variante in die Stores zu legen, damit der Kunde in jeden Fall reinkommen kann, alle möglichen Größen anprobieren kann und sagt, den nehme ich mit. Das ist schön, aber wir sehen ja heute schon, dass das so in der Regel gar nicht mehr funktioniert. Und deswegen glaube ich, dass wir halt noch viel, viel stärker dann die Entwicklung sehen werden, dass der heutige Point-of-Sales, Point-Of-Service, Point of Experience wird, wo ich das trotzdem noch erleben kann, aber vielleicht gar nicht immer den hundertprozentigen Anspruch habe, mit dem Produkt jetzt auch rauszugeben. Das wird es auch noch geben. Für Top-Seller etc. Ich glaube, in allen Bereichen, auch wenn ich an Fashion etc. denke, wird es das so noch geben. Aber gerade, wenn es dann so ein bisschen in die differenzierteren Sortimente geht, glaube ich, werden wir sehen, dass dann das Erlebnis eher die Beratung ist. Und das Erlebnis nicht mehr ist, ich gehe mit dem Artikel raus, sondern ich habe den Artikel einen Tag später zuhause. Was nebenbei bemerkt, wenn man sich eine Uhr für 10.000 Euro kauft, manchmal, je nachdem wo man sie kauft auch vielleicht das sichere Erlebnis ist. Ja, das stimmt, definitiv. Jetzt hast du die große Aufgabe, diese 30 Minuten in einem Satz zusammen zufassen, damit die Leute auch was mitnehmen. Wie würdest du eure Digital First Strategie, also den Kern davon, in einem Satz beschreiben? Ja, ähm... Ich würde sagen, Digitalisierung muss immer zum Ziel haben, Mehrwert zu schaffen und darf nie zum Ziel haben, Perfektion zu erlangen. Kann man so stehen lassen. Ganz vielen Dank, Michael, hat wahnsinnig Spaß gemacht. Und ich öffne nach dem Applaus für dich auf den Raum für Fragen. Kannst du sagen, wie hoch der Anteil der Clubmitglieder ist bei euch? Der Anteil der Clubmitglieder ist momentan bei 10 Prozent ungefähr, weil wir das Programm aber gerade im letzten November komplett neu gelauncht haben. Und der Anteil von Kunden, die wir in unserem alten Programm haben, die wir jetzt noch versuchen, sukzessive rüberzuführen, war eher bei 18, 19 Prozent, knapp unter 20 Prozent. Aber vielleicht ein anderer interessanter Fakt dazu, der Anteil der Umsätze, die über die CHRIST-Clubkunden laufen, ist bei über 30 Prozent. Habe ich es vorhin richtig verstanden, dass du dir wünscht, von den Herstellern noch mehr Unterstützung zu bekommen, was die Anwendung der Möglichkeiten angeht, was Innovation angeht und die Möglichkeiten? Ja genau, weil ich sehe so ein bisschen das Problem, dass manchmal die Zeit eben dann auch in den Unternehmen fehlt, die Teams selbst zu schulen. Dann braucht man immer einen, der sich jetzt schon gut damit auskennt und ich habe halt bei uns viele Beispiele gesehen, wo wir es dann ganz aktiv und auch sehr penetrant dann bei dem ein oder anderen Partner erfragt haben. Und als es dann aber passiert ist, waren beide Seiten total happy und danach werden die Ergebnisse auch besser. Und da denke ich mir, die, die die Produkte entwickeln, sollten noch ein bisschen mehr Drive haben, sie dann auch wirklich in den Markt zu bringen. Wir haben dazu am 12. November ein Training in Berlin. Da geht es konkret um Use Cases, hands-on-training. Hier kann ich viele Kunden motivieren. Und wir haben einen Austausch mit anderen Kunden. Also Kunden lernen von Kunden. Und es ist ein freies Training. Das wird es auch regelmäßig geben. Super, merke ich mir direkt. Es ist ja manchmal gar nicht so sehr, die Zeit für rot [Anmerkung: Innovation] zu geben, sondern die dann sinnvoll zu nutzen. Und wir haben es halt auch schon erlebt, dass dann, wenn wir den Kolleginnen und Kollegen Zeit geben und zu sagen, seid ihr jetzt mal innovativ, dann wissen die manchmal gar nie, wo sie anfangen sollen, weil bis der Kopf sich erst mal umgestellt hat von blau [Routine], ja und dann, was könnte ich denn jetzt noch machen, da fehlen dann manchmal die Impulse. Achtet da auf die Website, da gibt es immer mal wieder Informationen. Sehr gut, ich muss heute gar nicht pitchen, weil ich habe meine Kollegen, die pitchen für mich. Ich habe eine Abschlussfrage: die ist jetzt ein bisschen persönlicher, weil du hast jetzt extrem viel Expertise über die letzten Jahre im Laufe deiner Karriere gesammelt. Wir haben eben von Christian gehört, der diese auch gerne teilt. Wird es bei dir einen Moment geben, dass Michael Berghoff irgendwann auch als Berater auftreten wird, zusätzlich zu seiner Funktion? Oder sagst du nee, ich will einfach mal in meinem Unternehmen treu bleiben und behalte auch meine Ideen für mich. Das wird aufgezeichnet, oder? Also, never say never, aber mir macht es extrem viel Spaß, mit Menschen zu arbeiten und da so was mache ich auch gerne, um ein bisschen davon zu berichten, warum Dinge bei uns funktioniert haben und was funktioniert hat. Aber am Ende des Tages sehe ich mich weniger als als Berater, weil ich möchte halt auch dabei sein, wenn umgesetzt wird. Und das gelingt mir besser, wenn ich mit Teams zusammenarbeiten kann, als wenn ich irgendwie nur reinkomme, viele schlaue Reden halte und dann wieder rausgehe und sage, viel Spaß wird schon klappen. Perfektes Schlusswort. Ganz, ganz lieben Dank, Michael. Jetzt gibt es Zeit für Snacks, für Networking. Wenn ihr Fragen noch an Michael offline habt, gerne jetzt. Sein Flieger geht aber um 19 Uhr. Das muss er Einhalten, sonst wird es mit den Spesen zu teuer. Aber nein, also vielen, vielen Dank. Und genau, bis zum nächsten Mal!

Zwei Sessions haben wir noch. Zwei kurze und prägnante und exzellente Sessions. Jetzt sprechen Philipp und Katharina, einmal von Arvato Systems und einmal von eesii by Bertelsmann, über das, was nach Customer Experience als Nächstes kommt, also "Beyond CX". Und bevor ich noch mehr sage, geht's direkt an euch. Viel Spaß und wenn ihr Fragen danach habt oder auch zwischendurch einfach gerne fragen. Ja, vielen Dank. Ich stelle mich gerne selber noch mal vor, ich bin Katy, durfte von Tag 1 die Entstehung von eesii mitbegleiten und habe als Teamlead des Plattform Teams und auch als Product Ownerin nicht nur die technische Entwicklung, sondern auch ganz stark die Vision mitgestalten dürfen. Als Teil der Bertelsmann Marketing Services haben wir Print in unserem Blut. Wir haben das Druck- und Kampagnenmanagement in eesii gebündelt, nicht nur in der Software, sondern im Team, durch Expert:innen aus allen Bereichen. Ich erinnere mich noch sehr gut an die ersten Workshops zur Namensfindung. Wir haben immer wieder gesagt, naja, der Printkanal soll einfach, automatisierbar und flexibel sein, genauso wie die digitalen Kanäle. Und irgendwann war klar, dass dieses Wort einfach nicht nur ein Wunsch ist, sondern unsere Mission. Und so ist aus diesen Gedanken eben eesii entstanden. Uns gibt es jetzt seit zwei Jahren. Wir hatten also von der Geschäftsleitung wirklich den Freiraum, um "brave" zu sein. Haben jetzt mittlerweile eine gute, stabile, blaue Basis geschaffen, würde ich sagen. Aber es geht nicht alleine. Wir haben starke Partner mit an Bord und einer davon ist Philipp. Ja, ich freue mich total, hier mit Kati heute auf der Bühne stehen zu dürfen, weil hier zeigen wir auch, wie Konzern gemeinsam funktioniert. Also wir sind beide bei Bertelsmann, ich bei Arvato Systems und die Kati bei Bertelsmann Printing Services und dann in der Ausgründung eesii, kurz in dem Startup Gedanken. Ich bin seit zehn Jahren im Bertelsmann-Konzern unterwegs in diversen Rollen, aber immer in der SAP-Beratung gewesen, was ganz cool ist, wo ich diverse Rollen durchlaufen konnte. Mittlerweile bin ich verantwortlich für ein größeres Team von CX-Beratern und Architekten, die sich rund um den Lead-to-Cash-Prozess kümmern. Wir sind mittlerweile nicht mehr nach einzelnen Modulen aufgestellt, wo man jetzt sagen könnte, Emarsys ist ein Modul, Commerce Cloud ist ein anderes, sondern wir sind nach End-to-End-Prozessen aufgestellt. Wo wir wirklich versuchen, einen Lead-to-Cash-Prozess durchgängig beim Kunden implementieren zu dürfen. Und ja, ich freue mich total, jetzt heute den Vortrag hier mit Kathi halten zu dürfen! Titel ist "Customer Experience - was kommt danach?" Was sind die aktuellen Trends in diesem Bereich? Oder wie nehmen wir diese Trends als Bertelsmann derzeit wahr. Bei Customer Experience geht es ja immer darum, auch Kunden zu begeistern. Und da gibt es diverse Definitionen, wie man Begeisterung beschreiben kann. Was wir immer ganz gut sehen, ist, es gibt eine Erwartungshaltung vom Kunden und immer wenn diese Erwartungsaltung übertroffen wird, dann begeisteren wir Kunden und so werden Kunden loyal zu uns oder zu unserem Unternehmen. Und noch wichtiger ist am Ende die Brand. Wir reden nicht mehr nur über Customer Experience, sondern mittlerweile über einen neuen Trend und das ist Adaptive Experience. Und Kati, es klingt wie ein neues Buzzword, aber was verstehen wir denn da drunter? Ja, also gute Frage. Für mich heißt Adaptive Experience, dass die Unternehmen Erlebnisse schaffen, die sich in Echtzeit an die Bedürfnisse, vor allem aber auch an den Kontext eines jeden Kunden anpassen. Wir gehen also weg von starren Journeys hin zu dynamischen Journeys, die sich verändern, wenn sich der Kunde verändert. Okay, dann klingt das danach nicht mehr Gießkanne, sondern personalisiert, datenbasiert, eigentlich eine richtige Hyperpersonalisierung, richtig? Korrekt und was spannend dabei ist, viele denken bei Adaptive Experience als erstes an die digitalen Kanäle: Web, App, E-Mail. Aber was ist mit Print? Ich glaube, Print hat enormes Potenzial, wenn der Kanal nicht starr und kampagnenbasiert gedacht ist, sondern eben dynamisch getriggert durch Daten aus der CDP, aus Emarsys. Ja, genau. Und an der Stelle kommt ja auch eesii als neuer Kanal oder als neuer Kanal, als technologischer Öffner dann rein, um Adaptive Experience auch im Offline-Kanal in Print einzusetzen. Exakt wir werden Print auf das nächste Level heben, skalierbar, eingebettet in die Customer Journey. Und das zeigen wir heute anhand eines Beispiels aus dem echten Leben. Ja, was heißt echtes Leben? Was ist der Use Case? Wir tauchen ein in die Fashion-Branche. Das zeigen die Slides auch schon. Ich glaube, das Look and Feel ist ziemlich stylish. Ich persönlich bin da in meinen Element. Ich glaube du bist halt auch in Fashion-Modus. Definitiv. Genau, also wir haben die Aufgabenstellung, den Print-Kanal in das digitale Zeitalter zu überführen. Das heißt weg von starren Rabattlogiken, von der Gießkannenlogik und langen Vorlaufzeiten. Und das machen wir möglich, indem wir den Printkanal eben Datenbetrieben aus der jeweiligen Systemlandschaft agil steuern und jeden einzelnen Kunden ganz individuell abholen. Dadurch wird der Kanal zum Conversion Booster mit ganz gutem Impact auf Umsatz und Warenkorbgröße. Genau, und das geht nicht nur mit reiner Software, sondern dafür braucht es starke Partner. Und wie schon gesagt, haben wir das etabliert zusammen mit SAP Emarsys, um jeden Kunden dabei zu begleiten, eben den Kanal automatisiert aussteuern zu können. Wie das im Duo funktioniert und wer welche Rolle übernimmt, das zeigen wir anhand der drei wesentlichen Bausteine. Daten sammeln, Daten auswerten und Daten nutzen. Wir haben heute ein fiktives Fashion-Unternehmen, Fashion City. Fashion City denkt sehr customer-centric, hat den Always-on-Gedanken. Das heißt, es werden Daten gesammelt über die verschiedenen Touchpoints, wie die Stores in Sitzungen europaweit, dem Online-Shop oder dem app-basierten Loyalty-Programm. Und all diese Daten laufen dann konsolidiert in die CDP ein, in Emarsys. Und Philipp, was passiert dann mit den Daten, damit sie letztendlich auch genutzt werden können? Ja, genau, technologisch passiert eine ganze Menge. Ich hatte ja eingangs gesagt, der Lead-to-cash-Prozess muss ganzheitlich betrachtet werden. Und da haben wir von der SAP eine breite Anzahl von Tools auf dem Markt. Das ist zuerst eine Customer Data Cloud, die zuständig ist, den Kunden erst mal zu identifizieren. Darunter fallen Bereiche wie ein Social Login, wie ein Light-Login. Wieder das Thema Progressive Profiling, also wir wollen wirklich den Kunden kennen an der Stelle, wo er sich bewegt. Das kann im Store sein, wie wir es bei Christ eben gehört haben, mit dem richtigen Part of Sales. Das kann aber auch auf der Website sein, klassisch. Die Daten fließen dann aus diversen Touchpoints in eine CDP rein, Customer Data Platform, können da aggregiert werden, also eine Datenkonsolidierung, Zusammenführung vor Daten aus diversen Quellen. Wir können Auswertungen in der CDP fahren, wir können Zielgruppen erstellen. Und am Ende eine Kundenzentrierung erreichen, um die Daten aus dieser CDP dann in der Emarsys für Aktivierung an den Kunden zu nutzen. Und ein Kanal, der Emarsys zur Verfügung steht, ist natürlich offline, wo wir jetzt noch ein bisschen weiter darauf eingehen möchten. Das heißt, als letztes fehlt dann der physische Versand der Mailings. Das übernimmt eesii mit einem automatisierten, ja, mit Datenhandling, mit der Übernahme und natürlich hinten raus mit dem Druck und mit der Zustellung, vor allem mit einer kurzen Time-to-Market. Das heißt schnell, nachdem der Kunde reagiert hat, soll das Mailing eben im Briefkasten sein. Und wie das funktioniert, zeigen wir anhand einer Get-the-Look-Kampagne. Das heißt, wir wollen jeden Kunden ganz persönlich und natürlich abholen, denn jeder ist in seinem Einkaufsverhalten so individuell wie das Tier. Bei dieser Kampagne ist die Personalisierungstiefe schon recht hoch. Das heißt wir haben nicht nur die Stammdaten, wie natürlich die Adresse, das Alter, das Geschlecht, sondern vor allem wichtig sind hier die verhaltensbezogenen Daten. Ein Kunde kauft ein Produkt also online oder im Store und dann wird automatisch ein Outfit-Vorschlag generiert. Dieser wiederum findet sich dann auf der Postkarte wieder, sodass wir einen sehr inspirierenden Impuls direkt im Briefkasten haben. Das ist das Layout, was wir dazu erstellt haben. Wir haben ja eine Maxi-Postkarte. Warum? Ganz einfach, wir haben relativ viel Platz für starke Bilder und ganz klare Botschaften. Wir haben hier zwei Grundlayouts, einmal für das Damensegment und für das Herrensegment. Das ist gleichzeitig auch schon so ein kleiner Lifehack von uns. Wir können nämlich in einer Variantenkampagne Daten von zwei Segmenten zusammenfassen und erreichen somit relativ schnell eine gewisse Auflage, optimieren unsere Porto- und Druckkosten. Bei unseren Kunden ist das wirklich schon Best Practice mittlerweile, dass diese Varianten-Kampagne aufgesetzt wird. Die pink eingefärbten Wörter hier, die zeigen wir genau, wo es persönlich wird. Wir haben die Anrede natürlich. Wir haben einen individuellen Gutscheincode zum Tracking. Und besonders spannend ist der Discount. Denn es gibt Fashion City Fans, die brauchen nur einen geringen Incentive um zukaufen. Dann gibt es aber wiederum Kunden, die sind echte Schnäppchenjäger. Und kaufen wir es dann, wenn der Incentiv relativ hoch ist. Auf der Rückseite gehen wir mal noch tiefer in die Personalisierungsebene. Genau hier finden wir nämlich dann die zum Outfit passenden Produkte in Form von Produktbildern, den Preis der Artikelnummer. Wer möchte, kann auch noch die individuelle Lieblingsfiliale mit personalisieren, abgeleitet auf Basis der Letztkäufe oder auf Basise der Distanz zu diesem Store. Und weil Print auch digital kann, kann der Kunde hier über den QR-Code direkt zum Newsletter-Abonnent geleitet werden. Und somit ist der Print-Kanal gleichzeitig auch ein echter Multi-Channel-Boost. Jetzt kommen wir zum magischen Moment. Diese beiden Templates verwandeln sich jetzt in individuelle Botschaften. Einmal für meine Kollegin Reenste, die auf feminine Damenbekleidung setzt, und Philipp, welcher sich für smarte Herrenbekleidung begeistern kann. Ich finde, das sind schon ganz viele Daten und Logiken, die hier auf einer Postkarte zusammenkommen. Philipp, erklär uns doch mal, wie genau funktioniert das eigentlich? Woher kommen denn die Daten? Dafür haben wir uns mal einmal überlegt, wie denn so ein prototypischer Customer-Life-Cycle eigentlich am Ende aussieht. Hier dargestellt von der linken Seite von Awareness bis Loyalty. Gibt es ja diverse Touchpoints, die der Kunde durchläuft auf seiner Reise. Im Idealfall ist das ganze Thema natürlich rekursiv hier dargestellt. Oben drüber mit dem Thema Customer Data und unten drunter Marketing. Am Ende kann man das natürlich flexibel tauschen. Aber idealtypische Kunden durchlaufen mehr oder weniger immer eine hier hoch aggregierte Reise. In Kunden-Workshops merken wir das immer so, wo wir erstmal Personas skizzieren, also was sind wirklich die Endkunden, was sind die Kunden, die Zielgruppe sind von dem Unternehmen und das ist auch immer unser Kernansatz, wie wir als Arvato Systems versuchen, unsere Kunden auf ihrer Transformationsreise zu begleiten, also das Geschäftsmodell zu verstehen, was sind die Personas und wie sieht nachher auch die Customer Journey individuell aus. Hier können wir jetzt mal punktuell ein bisschen die Journey durchgehen. Es beginnt wirklich mit einem Data Enrichment, mit einer CDP-CDC, zwei SAP-Komponenten, wo wir auch mit Google Analytics anfangen können auf einer Webseite, anonyme Kunden zu tracken über Cookies, gibt es aber Cookie-less-Ansätze. Also sobald ein Besucher auf meine Webseiten geht, wird dieser Touchpoint weggeschrieben in der CDP. Drei Tage später kommt der Nutzer dann nochmal auf die Webseite und legt dann ein Profil an, macht vielleicht sogar Social Login über Facebook, Google und dann werden die Daten verknüpft und ich weiß auch schon, was der Kunde vor drei Tagen gemacht hat, wo er noch gar keinen registrierte Kunde war. Das hier zum Beispiel klassisch CDC, CDP, was für Datenlösungen die SAP mittlerweile liefert. Dann das Thema personalisierte Werbung, die halt auf dem Offline-Kanal ausgespielt wird, aber ganz oft wirklich das Doorfront einer Website, eine Shortboard- oder Portalsystem durchläuft. Ich als User melde mich an bei einem Shop und dann sieht der Shop anders aus, wie jetzt bei einem anderen Kollegen von mir, der auf den gleichen Shop raufgeht. Das kennen wir in einer extremen Form von Social Media. Also wenn wir jetzt durch unsere Instagram-Feed oder TikTok scrollen, das sieht bei jedem Menschen auf der Welt unterschiedlich aus. Und diese Personalisierung kann ich durch Emarsys nachher realisieren. Und so durchläuft der Kunde diverse Schritte auf dieser Reise. Idealfall kauft er natürlich früher oder später, wird ein loyaler Kunde, kommt immer wieder zu uns und wir sammeln wirklich jeden Touchpoint, den dieser Kunde mit unserem Unternehmen hat, sei es online, sei es offline, sei es im Kundenservice. Ja, und dann passieren nicht solche Fauxpas, wie wir das eben von David gehört haben, mit seinem Internetprovider, wo der Kundenservice Probleme darstellt und da irgendwie ein bisschen später geht ein E-Mail raus. Da wäre in der Marketing Journey ein Stopper drin, dass solche Sachen am Ende verhindert werden. Genau. In diesem Funnel geht man ja aktuell hauptsächlich im Marketing vor. Jede Marketing Abteilung hat mehr oder weniger einen Funnel, der durchlaufen wird. Hier auch wieder idealtypisch dargestellt in drei Stufen. Erste Stufe Acquisition, zweite Conversion und dritte Retention. Also in der Acquisiton möchte ich erst mal möglichst viele Kundendaten sammeln, egal ob dieser Kunde auch potenziell bei mir kauft. Ich sammle erstmal jeden Datenpunkt, ja vielleicht kauft der Kunde ja bei mir im Jahr 3, aber im Jahr 0 habe ich schon Daten über ihn erfasst. Sprich, wenn er dann kauft, habe ich ganz ganz viele Daten. Das ist der Acquisition-Bereich. Im Bereich Conversion geht es dann nicht mehr darum, den Kunden zu identifizieren oder erst mal Opt-ins zu erhalten. Da geht es vielmehr darum, dass wir den Kunden mit dem richtigen Inhalt bespielen, zum richtigen Zeitpunkt über den richtigen Kanal. Jeder Kunde hat da Präferenzen, sei es jetzt WhatsApp, sei ist E-Mail oder sei ist jetzt Post, was wir eben gehört haben. Der letzte Punkt ist dann Retention, Kundenbindung, Loyalty-Programme. Und auf der rechten Seite haben wir Engagement-Strategien, die auch Out of the Box von Emasys mitgeliefert werden. Also eine Marketingabteilung, ein Marketer setzt nicht bei Null auf, sondern kann vordefinierte Journeys der SAP nutzen. Um es jetzt ein bisschen technischer darzustellen, sehen wir hier ein großes Architekturbild, was wir brauchen, um so etwas durchzusetzen. Das geht natürlich alles mit SAP-Tools und auch die SAP hat das am liebsten. Und wir als Arvato-System-Haus machen das auch sehr gerne, geht aber mit diversen Tools. Also es fängt an auf der linken Seite im Bereich Data Connectivity. Wo Daten aus diversen SAP-Systemen reingeladen werden nach in unsere Marketing Automation Suite, übersehen aus diverser Komponenten, aber auch Data Lakes, Data Bricks, Snowflake, also sehr, sehr viele technologische Tools können Daten in die Marketing Logik nach rein liefern. Aber nicht jeder einzelne Datensatz ist für sich stehend, selbsterklärend und macht Sinn. Deswegen aggregieren wir Daten in dem Integration Layer und versuchen, da Information abzuleiten. Also wir tracken ja bitte jeden Klick mit, den ein Benutzer auf einer Webseite macht, aber ein Marketer kann mit diesem einzelnen Klick keine Information ableiten, sondern eher mit Klickflows, die halt identifiziert werden und im Idealfall mit AI-Technologie auf der CDP zusammengeführt werden. Und im Bereich Intelligence hat man von David schon ein paar Beispiele gehört. Ich möchte drei Beispiel hervorheben. Das ist einmal das Thema Segmentierung. Das geht mittlerweile AI-basiert, also eine AI kann Vorschläge machen für Kundensegmente, die Sinn machen. Dann das Thema Next-Best-Action. Also was können wir mit dem Kunden als nächstes machen? Sollen wir mal eine E-Mail-Kampagne, Newsletter raus schicken oder sollen wir auch den Kunden mal anrufen oder basiert auf anderen Daten eine Postkarte zu dem Schicken? Und das letzte Thema ist personalisierte Produktempfehlung. Der Produktstamm, der in der SAP-Sprache im ERP im Backend liegt, kann dazu auch zu Rate gezogen werden. Ja, und zuletzt haben wir das Thema Channel Engagement, wo dann wirklich der Kunde aktiviert wird mit einer Marketing-Information. Genau, wenn wir jetzt zurückgehen auf die Postkarte werden ganz ganz viele von den gerade dargestellten Tools genutzt, um zum Beispiel zu sehen, 10% kriegt jetzt der Kunde, andere Kunden kriegen vielleicht 20%, weil wir wissen, 10%, der Hebel ist zu holen, der kriegt mal 20%, was wir alles in unserer Logik, in der SAP-Umgebung definieren können. Die Produktempfehlungen sehen wir im unterem Bereich. Katy, wollen wir mal ins System gehen? Jetzt schauen wir uns mal die Plattform an und das Zusammenspiel mit der Emarsys-Integration. Das Video lief jetzt mit Clip. Genau, also wir haben in eesii jetzt über wenige Klicks eine Direct-Mail-Kampagne als Trigger, also als automatisierte Kampagne angelegt. Die wird gesteuert über Kriterien wie Mindestmenge und Versand-Intervall. Parallel haben wir in Emarsys eine Cross-Channel Journey und der Printkanal ist dort über die Webbook-Technologie eingebunden. Über ein flexibles Mapping können wir hier definieren, wie die Daten aus Emasys mit dem Layout verheiratet werden. Dann kopieren wir einmalig die Kampagnen und die Layout-ID auseesii heraus mit Emarsys, um somit eben zu definieren, wie genau die Daten dann verheiratet werden. Der Webhook wird live gestellt und dann können wir uns real-time in eesii das PDF Soft Proof aufrufen und eben schauen, ob alles unserem erwarteten Erscheinungsbild entspricht. Ich denke, das zeigt relativ gut, dass wir uns so viel mehr auf die Performance unserer Kampagnen fokussieren können, statt ewig mit dem Setup des Direct-Mail-Kanals beschäftigt zu sein. Apropos Performance, hier ist der Beweis, dass Print nicht nur nett aussieht, sondern wirklich auch gut performt. Wir haben hier die KPIs, einer echten Fashion-Marke mitgebracht, eben von Tacco-Fashion, einer unserer Kunden. Und ich denke, die KPIs sprechen hier für sich. Das ist in diesem Fall eine Reaktivierungskampagne gewesen. Dort haben wir eine durchschnittliche Conversion Rate von 8 Prozent erreicht, was wirklich überdurchschnittlich gut ist. Und über die gezogenen Kontrollgruppen sehen wir einen ganz klaren Uplift, sowohl in der Conversion-Rate als auch im Return- und Advertisings-Spend. Ich denke, das zeigt Print wirkt. Ganz klar, ist messbar und nachhaltig. Aber Print kann nicht nur die direkten Verkäufe ankurbeln, strategisch eingesetzt kann er auch die digitalen Kanäle pushen. In diesem Fall hat Tacco über die Loyalty Friends App mit der Kampagne auch generell Engagement erzeugt in der App und die App Downloads wurden auch nochmal maximiert. Und über die Automatisierung kann natürlich ganz klar auch der Aufwand reduziert werden. Und Tacco hat insgesamt einfach viel, viel mehr Zeit gehabt für Performance, Optimierung und grundsätzlich einfach diesen Test-, Learn- und Scale-Ansatz. Ja, seid ihr bereit für die Adaptive Experience? Das wäre jetzt die Überleitung zum Panel, aber natürlich hätten wir auch noch Zeit für eure Fragen, wenn es sie gibt oder haben wir so stark überzogen vielleicht. Ich glaube, fünf Minuten haben wir. Hendrik guckt mich nicht ganz kritisch. Ich habe nur mal eine kurze Frage, weil ich fand das immer super interessantes Produkt. Wir hatten das Problem, dass wir verschiedene Mailing Formate auch haben und dass die auch relativ lang sind. Also wie flexibel ist man, wie das Mailing auszusehen hat? Jetzt war hier das Beispiel der Postkarte, das ist ja einfach umzusetzen und man weiß, wenn man längere Anträge hat, so als Versicherer, habt ihr da irgendwie Layouts erweitert, dass man das mit Anträgen irgendwie besser oder vielfältiger gestalten kann? Ja, also ich glaube, bei Versicherungen ist ja auch eher der formellere Charakter. Also da denke ich, ist eine Postkarte nicht passend, weil das sehr werblich eben ist, sondern das ist vielleicht eher das klassische Anschreiben. Was wir mit Tacco auch umgesetzt haben, ich weiß nicht, ob du unseren Produktkatalog vor Augen hast, vielleicht? Wir sind grundsätzlich, was Formate angeht, da total flexibel. Also mit Tacco haben wir auch einen Mini-Katalog, einen Achtseiter umgesetzt, der dann auf der Vorderseite personalisiert war. Also da sind mittlerweile keine Grenzen gesetzt, würde ich sagen. Man muss da sicherlich immer nach Use-Case und Branche gucken, was da das passende ist. Können wir gerne zusammen noch mal darüber nachdenken. Noch weitere Fragen? Ich hab ein Frage zur Adressdaten-Qualität, das heißt, die müsste auf Kundenseite sichergestellt sein? Die Daten, die in Emarsys drin sind müssen dann schon von unserer Seite aus so zu sagen alterniert und ggf. korrigiert sein. Da finden wir jetzt keinen extra Schritt mehr? Genau, also das wäre erst mal die Basis, was wir in eesii kostenlos integriert haben, ist eine Adressvalidierung. Da haben wir die Schnittstelle zu der AZ Direct. Das ist eine Schwester, die auch zum Konzern gehört. Das heißt, da werden automatisiert, wenn es gewollt ist, die Daten bei jeder Kampagne an die AZ gehen. Die Postleitzahlen werden geprüft, gegebenenfalls korrigiert und am Ende werden dann die nicht zustellbaren Adressen aussortiert. Perfekt, dann würde ich sagen, noch einen großen Applaus für die beiden.

Ich komme jetzt schon zur letzten Session für heute. Gehe nochmal ein bisschen in die Praxis. Lea von Avarto Systems wird das Ganze moderieren. Ihr werdet euch auch gleich nochmal selbst vorstellen. Kevin von der WITT-Gruppe ist dabei. Und Robert von KIND Hörgeräte. Wir sprechen über die Zukunft von Martech. Was ist Hype? Was bringt wirklich echten Mehrwert? In dem Sinne, Lea, würde ich an dich direkt übergeben und wünsche euch viel Spaß bei der letzten Session. Genau, wir haben ja heute viel auch über verschiedene Begrifflichkeiten gehört. Wir hatten Adaptive Experience als einer der letzten Hyperpersonalisierungen, KI. Ich habe auch über den Tag, über den Nachmittag in den Vorträgen immer wieder nickende Köpfe gesehen, Notizen, die sich gemacht wurden, Kollegen auch, die sehr, sehr ehrlich gesprochen haben darüber, was funktioniert oder nicht funktioniert, wie Michael beispielsweise. Und das wollen wir jetzt natürlich als letzte Session am Tag noch mal so ein bisschen nutzen, um mit Klammern zu schließen. Um zu schauen, was ist letztendlich die Zukunft von MarTech, uns aber auch so ein bisschen kritisch oder selbstkritisch zu hinterfragen, klappt das alles so? Was passiert gerade in der Praxis? Vor uns ganz spannend, weil die Gespräche führen wir sonst in Meeting-Räumen und Teams-Meetings mit Kunden, mit Unternehmen und das Ganze jetzt mal einmal hier auf die Bühne zu bringen und mit sehr expertierten Kollegen aus dem E-Mail-Marketing- und Loyalty-Bereich zu diskutieren. Mit euch auch gerne, die ihr gleich noch Fragen stellen könnt, finde ich super. Das heißt, zentrale Frage des Panels Zukunft des MarTechs, was ist eigentlich Hype und was bringt tatsächlich Mehrwert? Und mit mir diskutiert Kevin von der WITT-Gruppe. Robert von KIND Hörgeräte und bevor wir jetzt tief einsteigen, einmal kurze Vorstellungsrunde. Was macht euer Unternehmen im Kern? Was macht ihr in eurem Unternehmen? Und warum wollt ihr eigentlich diese Frage diskutieren? Was ist euch wichtig? Ja, hallo zusammen, Kevin mein Name. Ich bin seit mittlerweile fast 10 Jahren bei der WITT-Gruppe, bin eingestiegen als immer Marketing Manager, klassisch. Die WITT-Gruppe vertreibt mittlerweile in sieben Ländern über fünf Marken Fashion für die Zielgruppe Daumen Mode 50+. Das heißt, da spielt KI vielleicht auch eine Rolle, vielleicht auch noch nicht. Das werden wir dann hoffentlich diskutieren. Wir haben, wie gesagt, klassisch mit Email-Marketing begonnen. Wir haben 2018 unsere App eingeführt, wo ich auch mitarbeiten durfte. Wir haben in 2018 unseren ersten WhatsApp-Newsletter getestet. Auch eher unüblich für unsere Z-Gruppe, zum damaligen Zeitpunkt zumindest. Aber es hat funktioniert, es passt. Passte so, wie wir es gemacht haben. Und zu meiner Person und zu meinen Aufgaben noch ganz kurz. Vor circa zwei Jahren haben wir uns entschieden, dass wir, um in Christian's Worten zu sprechen, eine "rote Person" [Anmerkung: Innovationskraft] in unserer Abteilung zu platzieren. Das heißt, wir haben versucht, jemanden auszuwählen, der nicht mehr mit dem operativen Tagesgeschäft zu tun hat, sondern sich wirklich mit kreativen Dingen, KI, mit neuen Technologien, mit Prozessen, mit Automatisierungen und über Personaliesierung zu beschäftigen. Und versuchen eben dann darüber, das kann gut oder schlecht sein, einen gewisse rote in der großen blauen Blase zu platzieren. Sehr gut. Robert, wie setzt bei euch aus? Was macht ihr und was machst du bei euch? Ich bin seit 2021 bei KIND Hörgeräte und Augenoptik, wie es der Name sagt. Ich vertreibe Hörgeräte und Brillen, stelle die teilweise auch selbst her. Ich habe 700 Filialen, allein in Deutschland, aber auch in anderen Ländern. Und ich bin dort seit 2021 Team Lead Loyalty & Retention. Das heißt, wir haben unser Marketing entlang der Customer Journey aufgebaut. Und ich bin dafür das personalisierte Bestandskundenmarketing bzw. die Kommunikation zuständig, also verantwortlich für die Kanäle, Newsletter, E-Mail, postalische Mailings, die App. Und es ist eine super spannende Zeit, schon seitdem ich da eingestiegen bin, weil es ein Familienunternehmen ist, sehr viele Freiheiten, sehr starker Drang auch, sich zu digitalisieren und sich zu innovieren, durfte die Marketing-Automatisierungsplattform einführen und weiterentwickeln und auch die KIND-App. Superspannend, weil ihr beide arbeitet ja in Kontexten, die sehr traditionsgeprägt sind. Das heißt, ihr kommt auch aus traditionelleren Geschäftsmodellen gleichzeitig, wie du richtig sagst, absoluter Drang zur Digitalisierung. Wenn wir jetzt über die Einführung von Technologien sprechen, werden dadurch auch neue Touchpoints geschaffen. Eure Kunden, du hast eben gesagt, 50+, reagieren vielleicht noch mal anders drauf, wie im Kontext Veränderung denken oder Veränderungen leben. Wie nehmt ihr eure Kunden mit und holt ihr ab, dass neue Touchpoints, digitalere Touchpoints auch genutzt werden? Wir haben in der Vergangenheit oft den Weg des Proof-of-Concepts sind wir gegangen. Wir haben also immer versucht, in unseren, das ist prädestiniert dafür, mit unseren kleineren Vertriebsgebieten, wie wir es nennen, also in der slowakischen Markt, den WhatsApp-Newsletter als Beispiel zu testen. Funktioniert das? Ist das skalierbar? Passen die Zahlen? Ist es rentabel? Und so sind wir mit dem Weg über zu einem kleinen Test gegangen, um es dann letztendlich auszurollen. Das war so der Weg. Robert, du warst ja dafür verantwortlich, dass 700 Filialen, das ist ein ganzer Haufen, an eure neue App angebunden werden. Was waren da so Herausforderungen, diesen neuen Kanal in ein bestehendes Wirkungssystem zu integrieren? Wie bist du das angegangen? Ja, da haben wir gleich zwei Herausforderungen sozusagen. Einmal 700 Fachgeschäfte, die alle in Prozessen sind, die alle ihren eigenen Tagesablauf haben, das was gewohnt ist. Mit Michael hast du uns schon angesprochen, wir haben schon kurz darüber gesprochen können. Und auf der anderen Seite natürlich eine ältere Zielgruppe. Also bei uns, bei den Hörgeräten 70+ in der Regel. Da musst du auch dort erstmal einen Fuß in die Türe bekommen mit einem digitalen Service. Wir haben das so gemacht, dass wir direkt von Anfang an mit den Kunden und mit den Fachgeschäften rangegangen sind und auch als wir die ersten Ideen hatten für die App zusammen mit Kunden und mit Fachgeschäften, die sozusagen entwickelt haben, von Anfang mit ins Boot geholt, mit Kunden gesprochen, mit noch nicht Kunden, mit Kunden vom Wettbewerb. Und sind danach sechs Monaten rausgegangen, erst mal mit Testfachgeschäften sozusagen. Und dann haben wir gesagt, okay, jetzt hat das die Qualität, dass wir auch das komplett ausrollen können. Das war dann nach etwa einem Jahr. Haben da richtig viel investiert, ein Launchvideo gemacht, Deep Dives, Mitarbeiterportal dafür, richtig Stimmung gemacht. Und dann passierte erst mal nicht viel. Also der Raketenstart ist erst mal ausgeblieben. Woran lag das? Das Thema Prozesse. Wir haben uns angeschaut, was wir tun müssen, um wirklich die Strukturen aufzubrechen und um sowohl die Kollegen als auch die Kunden zu motivieren, das zu nutzen. Und natürlich in erster Linie mit mehrwertigen Features. Das hatten wir. Wir mussten dann aber sagen, okay, wir haben Prozessbeschreibungen. Lasst uns dort, wo es auch wirklich sinnvoll ist, überall die App in die Prozess- beschreibung mit reinnehmen. Dass die Leute sich daran orientieren können. Wenn ein Kunde Hörgeräte testet und ein Smartphone hat, dann ist die App der Begleiter während der Zeit. Das muss Standard sein. Oder so einfach Sachen wie eine Azubi, wenn dort die App als Standardinstrument schütten, die Ausbildung mit reinnehmen und warum kann der Azubis nicht sozusagen der App- beauftragte des Fachgeschäfts sein. Auf der einen Seite, auf der anderen Seite, aber auch motivieren durch sowas wie Serviceheft, Gebrauchsanweisung gibt es nur noch digital. Und gleichzeitig aber auch zu motivieren und zu sagen, okay, ihr bekommt wöchentlichen E-Mail. Was passiert bei den Kunden aus eurem Fachgeschäft mit der App? Wie nutzen die das? Und auch gleichzeitig die Vertriebssteuerung sozusagen mit ins Boot holen und denen auch Reporting-Möglichkeiten zu geben. Relativ, ja, nicht kompliziert. Das war damals auch noch nicht im BI-System integriert, sondern einfach umgesetzt, um schneller auf die Straße zu kommen. Du hast gerade eben schon einen sehr, meiner Meinung nach, wichtigen Punkt angesprochen. Also einmal klar die Kunden mitnehmen, aber auch die eigenen Teams. Jetzt arbeitet ihr beide an Prozessen, an Lösungen, die sehr kundenorientiert sind, die nach außen gehen. Wie viel Advocacy müsst ihr aber auch mit innen machen? Ich würde behaupten, fast genauso viel. Also wir merken es wirklich immer wieder. Das Produkt für den Kunden ist nur so gut, wie es ja der Mitarbeiter letztendlich auch bewirbt, vertreibt, nutzt. Also wir merkten immer wieder die Prozesse, die Technologien. Das funktioniert nur oder auch ein gewisses Skillset funktioniert nur für den Kunden, wenn es der Mitarbeiter auch gut nutzt, es muss angenommen werden. Ich sehe es genauso, wie ich es vorhin auch kurz erwähnt. Ähnliche Strukturen oder ähnlichen Probleme, ähnliche Hürden, die wir hier immer haben und die werden wir nur so lange überwinden, bis die Mitarbeiter das voll annehmen, aber letztendlich müssen wir auch wissen, was der Kunde will. Thema, nicht bietende App als Beispiel, ja, schön und gut, er muss es ja aber auch wollen, also er muss auch unter Umständen vielleicht auch eine andere Möglichkeit haben, trotzdem zum Ziel zu kommen. Wie ist es bei euch, Robert? Wie viel musst du nach innen auch pushen, dass du letztendlich auch eure MarTech-landschaft nach außen überhaupt anfassen kannst, überhaupt weiterentwickeln kannst? Also, Commitment von oben ist extrem wichtig, ist da, ohne das wird das nicht funktionieren. Bei den Mitarbeitern kann ich der Folgen ganz zustimmen, ich hatte es ja gerade schon anhand der Prozesse ein bisschen beschrieben, aber es ist halt auch sehr viel Kommunikation immer wieder. Das beginnt damit, dass ich natürlich einmal die Kollegen frühzeitig reinhole, beispielsweise bei der Appentwicklung, aber auch wenn wir ganz einfach E-Mail-Automation-Strecken uns anschauen. Auf der einen Seite muss ich mir genau anschauen, wie sieht die Customer Journey aus? Da muss ich die Kunden verstehen, ich muss die Daten kennen. Aber das bringt mir alles nichts, wenn ich mit den Kollegen nicht spreche, die halt wirklich an den Prozessen teilnehmen, die die Kunden bei sich im Fachgeschäft haben, mit denen sprechen. Und die können mir dann viel besser die Daten interpretieren. Und mit denen kann ich dann sozusagen gemeinsam das Feature für die App bauen oder die Automation-Strecke per E-Mail oder auf welchem Kanal auch immer so bauen, dass ich wirklich gut personalisieren kann. Da hilft mir am Ende des Tages auch nicht wirklich eine KI oder AI weiter, sondern ich brauche das Know-how von den Leuten. Und manchmal ist es auch einfach so, werden öfter mal auch Kollegen aus den Fachgeschäften bei uns in der Zentrale, Und das kann ich nicht nur telefonieren, dann setzt man sich halt beim Mittagessen mal in eine Gruppe, die man so noch nicht kennt, die jetzt gerade in der Schulung sind. Und da hatte ich letztens schon den Fall, dass auch darüber schon alleine eine mögliche Idee für den App-Feature herausgekommen ist. Also auf jeden Fall Incubation, ein wichtiger Part. Du hast gerade eben schon gesagt, da hilft KI nicht. Und jetzt habt ihr beide ja spannende Zielgruppen. Jetzt nicht der klassische B2C, 25-Jährige, der am Handy scrollt und sofort irgendwie in die Conversion übergeht. Nutzt ihr aktuell schon KI? Wenn ja, wo? Wenn nein, wo würdet ihr gerne KI nutzen? Sehr rudimentär nutzen wir es derzeit. Wir haben in den letzten Jahren zwei Integrationen von Marken, ein bisschen mit unserer Datenstruktur überhaupt erst mal Probleme gehabt, die aufzuräumen, zu vereinheitlichen, dass es überhaupt nutzbar ist. Was Robert gerade gesagt hat, Daten müssen vorhanden sein. Wir nutzen es der Zeit ja. Wir hatten als Beispiel mit unserer neuen Marke Sheego Plus Size, die wir relativ schnell integriert haben. Mussten wir auch für unsere Artikel oder unsere Artikelbilder ansprechender machen und haben die als Beispiel über die KI-Generierung in Plus-Size Artikel, Plus-size Model im Shop platziert, was viel, viel ansprechend war, was auch positiv gut war. Darüber hinaus, ob man jetzt von KI sprechen kann, das wird schwammig formuliert, aber auch auf unserem US-amerikanischen Markt ist, wenn ich im Oktober als Beispiel Herbstjacken bespielen will. Sind die in Florida oder in Hawaii oder in Alaska, Colorado, je nachdem, auch ein bisschen unterschiedlich. Wetterprognosen helfen uns aber, das besser zu bestimmen, zu sagen, ok, ja, wahrscheinlich ist es in Jacksonville oder in Florida deutlich wärmer, weswegen da die Herbstmode noch nicht so zieht, also gehen wir in Richtung Sommerkleider oder dergleichen. Das nutzen wir vermehrt immer wieder. Wie sieht es bei euch aus? Wie viel AI-infused Customer Engagement macht ihr aktuell schon und spricht das eure Zielgruppe an? Also am Ende des Tages noch sehr rudimentärer, wie bei euch, wahrscheinlich sogar noch rudimentärer, weil andere Produkte haben, also ein Hörgerät, das kauft man in der Regel alle sechs Jahre, eine Brille alle zwei bis drei Jahre und da kommt es dann tatsächlich gar nicht so drauf an, vorherzusehen, welches Hörgerät er vielleicht als Nächstes kaufen würde. Da spielt auch sehr viel individuelle Beratung in Fachgeschäften eine Rolle. Noch wird sich vielleicht mal noch ein bisschen ändern, sondern es ist eher wichtig, den Kunden halt zu begleiten. Also bis ich das Hörgerät beispielsweise kaufe, dauert sechs bis acht Wochen. Und während der Zeit muss ich den Kunden begleiten. Da brauche ich viel Education, dass er mit der Technik klarkommt, dass er das in den Alltag integriert. Das ist sehr stark darauf ausgelegt. Von daher haben wir jetzt wenig Prediction-Modelle, die jetzt irgendwie ein bestimmtes Feature von den Hörgeräten vorschlagen oder so, oder die Gruppen segmentieren. Wir teilen schon die Gruppe ein, aber mit sehr genauem Blick auf die Customer Journey. Und ich glaube, das darf man vor dem ganzen AI-Hype, würde ich aktuell auch auf jeden Fall unterstreichen, nicht vergessen: Hausaufgaben machen. Dass er die Customer Journey wirklich gut anschauen. Mal die Kunden-E-Mails bekommen, die im Service ankommen, mit den Kollegen vor Ort am Point of Sale sozusagen sprechen und dann AI dort nutzen, wo es sinnvoll ist. Viel ausprobieren, auf jeden Fall. Also beispielsweise auch Bildgenerierung setzen das ein, klar, im Newsletter, Textgenerierung. Es sind manchmal so einfache Sachen, die mir dabei helfen. Also zum Beispiel lass ich von chat.gpt so ein paar spezielle Foren durchsuchen, wo sich potenzielle Kunden oder Kunden, die Hörgeräte haben, austauschen. Was sind so die aktuellen Probleme oder einen bestimmten Punkt von der Customer Journey? Welche Dinge tauschen die sich aus, damit ich das dann wiederum in den Kommunikationsmaßnahmen umsetzen kann? Oder es gibt ein neues Produkt. Ich bekomme vom Produktmanagement jede Menge technische Infos. Was kann ich damit anfangen? Das zu kombinieren sozusagen, ein bisschen auch zu explorieren, auszutesten und auf Ideen letzten Endes zu kommen, auch für die möglichen Kunden und Sprachen. Gibt es etwas, was ihr ausprobiert habt, wo ihr überrascht war, dass es nicht geklappt hat? Weil man lehrt ja immer gerne von den Fehlern anderer, um die nicht auch noch zu machen. Meistens speziell auf KI-bezogen oder allgemein. Sowohl als auch - was dir als erstes in den Sinn kommt. Also KI-bezogen, klar wie gesagt, wir probieren viel aus. Beispielsweise auch KI-generierte Bilder. Wir haben ja Bilder von Brillenmodellen, aber halt ohne Personen und es ist ein relativ hoher Aufwand, dann die Shootings zu organisieren. Das funktioniert tatsächlich noch nicht so ganz. Habe ich ausprobiert, wird immer besser, aber ist noch nicht so, dass ich damit jetzt vor den Kunden treten würde. Das wäre jetzt vielleicht mal so ein Beispiel. Hast du so eins? Es sind Kleinigkeiten, aber wir stellen schon auch oft fest, wenn es um Textgenerierung geht. Chat GPT ist gut, geht schnell, aber ist es besser? Also wir Texte im Haus, die haben das nicht ohne Grund erlernt, können das. Mit Sicherheit sind die Texte auch gut, es hilft wahrscheinlich, schneller zu sein. Also ich glaube, das KI wird uns nicht in meinem Fall einen kompletten Newsletter erstellen, zum besten Zeitpunkt mit den relevanten Produkten verschicken. Aber es hilft uns mit Sicherheit besser oder schneller zu sein, schneller als sie zu sein. Aber um jetzt auf die Probleme zurückzukommen, wenn es um die KI geht, das sind wirklich Nuancen. Aber da wir sehr rudimentär sind, kann ich jetzt nicht sagen, dass irgendwas total schief gegangen ist. Aber wir stellen fest, dass es vielleicht, um Robert bei der Aussage zu unterstützen, tatsächlich manchmal ein bisschen behaltbar ist. Wenn wir jetzt noch mal überlegen zur Frage, Hype das Stichwort. Ohne Zweifel werden sich die Kanäle verändern. Auch die Nutzer verändern sich ja und erwarten ja auch ganz andere Sachen in Zukunft. Das heißt, wir nehmen uns jetzt für die letzte Frage und denkt gerne mit, vielleicht habt ihr gleich auch noch einen Impuls, den Freiraum in Zukunftsszenarien zu überlegen. Was sind die Komponenten der zukunftsfähigsten Martech-Landschaft. Was für Tools brauchen wir? Was für Module brauchen wir, damit das tatsächlich einen Mehrwert bringt und weniger von dem Hype ist, den wir gerade zwar, wo man das Gefühl hat, ich muss das testen, weil alle was testen. Ist mir jetzt egal, was ich teste. Hauptsache, ich habe einen Piloten laufen. Zu den Cases zu kommen, wo wir tatsächlich den Mehrwert sehen. Und das kann ganz frei gedacht sein. Das kann auch ein ganz neues Tool sein, was es noch gar nicht gibt. Ich glaube grundsätzlich ist es, Robert und ich auch im Vorfeld schon gequatscht, ist es natürlich die Basis. Grundsätzlich sind ja immer Daten. Ich glaube, stimmen einige zu und ich hoffe, alle stimmen zu. Aber Daten zu sammeln in jeglicher Hinsicht, zu jedem Zeitpunkt, ist rudimentär dafür, sie dann letztendlich auch in welcher Form auch immer in welchem Kanal zu verwenden. Das heißt, wenn ich weiß, der Kunde kommt in die Filiale, oder auch in unserem Fall in die Filiale. Kauft dort ein, kauft immer diese Kategorie oder jene Kategorien oder fragt besonders oft nach einem gewissen Service in eurem Umfeld, dann muss ich mir das merken. Wir hatten vorhin das Beispiel mit Internet Provider. Ich muss mir das, ich muss die Daten sammeln. Ich muss solche Informationen sammlen, um es letztendlich verwenden zu können. Also ich werfe jetzt mal Daten sammeln in den Raum als erste wichtige Komponente. Sehr gut. Was steht auf deiner Wunschliste? Also einmal finde ich es extrem wichtig, die Grundlagen zu kennen. Also einfach nur wild AI-Tools auszuprobieren bringt, glaube ich, nicht viel. Man muss zumindest so ein kleines bisschen verstehen, wie AI funktioniert. Da hilft mir jetzt mein soziales, soziales Hintergrund auch ein bisschen klar. Und der Tatsache, dass ich ja immer schon gerne auch die Daten für einen bestimmten Zweck nutze, aber es muss halt ein Zweck haben. Also das heißt, wie jetzt mit dem Beispiel, klar, Emarsys ermöglicht das, dass ich den Kunden nicht über die gute Verbindungsqualität informiere, wenn es vorhin schlechten Service gab, aber dafür muss ich die Daten einmal haben, ich muss sie angebunden haben und vor allen Dingen muss ich wissen, dass es diesen Use-Case gibt. Also dann wieder das Thema Customer Journey verstehen, wirklich gut durchleuchten, sich damit laufend beschäftigen. Und dort zu segmentieren, Hypothesen aufzustellen und das dann umzusetzen, das ist, glaube ich, ein ganz großer Kern. Das ist so von den Soft Skills vielleicht auf der einen Seite und auf der anderen Seite, was die Plattform betrifft, ist es, glaube ich, extrem wichtig, ja, dass ich eine gute Plattform habe, bei der ich alle möglichen Kanäle anbinden kann. Ob das jetzt Print-Mailings mit Easy ist, ob das ein WhatsApp-Kanal ist. Da muss eine gewisse Flexibilität da sein, API's, Webhooks und so weiter. Und ich muss sozusagen dann beides miteinander kombinieren können. Absolut. Wir sind schon am Ende der Zeit, wir hätten gerne noch, ich hätte noch einige Fragen mehr gehabt, will aber euch auch noch die Möglichkeit geben, vor dem Sektempfang entweder eine Zukunftshypothese zur MarTech-Landscape in den Raum zu stellen oder Fragen an die Panelisten. Hat jemand eine Frage zu WITT, zu KIND oder zu dem, was die beiden im Tagesgeschäft tun, Frank? Und zwar habt ihr gesagt, ihr setzt KI teilweise noch rudimentär ein. Das hat auch zu tun mit der Altersstruktur der Kunden. Seht ihr ein Problem darin, in der Geschwindigkeit wie es sich entwickelt und habt ihr einen Plan schon dafür, wie ihr die Botschaft abholt und vorbereitet oder sagt ihr, das ist gar nicht unsere Baustelle, das machen wir uns gar nicht. Wir seht ihr sozusagen die Challenge? Ja, also wir betrachten es auf jeden Fall. Das Gute ist, wir wissen zumindest ein bisschen, was auf uns zukommt durch unsere Zielgruppe. Weil natürlich, wir müssen wissen, wie reagieren 40-jährige, 30-jährigen etc. Pp. Das heißt, es ist ein bisschen voraussehbarer. Letztendlich genauso wichtig. Wir haben vorhin den Hinweis DSGVO, glaube ich war irgendwo auch ein Hinweis. Natürlich kämpfen wir auch damit mit unserer Zielgruppe noch mal vermehrt. Ja, wo habt denn ihr meine Daten her? Was soll das? Wieso spielt ihr mal, woher wisst ihr das? Also wir kämpfen schon auch ein bisschen damit, wir haben immer wieder, wir kriegen es mit vom Kunden-Service teilweise, schon sehr wilde Anfragen im Kunden- Service, was wir da Personalisieren, wo diese Produkte, die ich auch sehe, kommen, woher. Wir wissen, dass da eine weiße Bluse gekauft wird, etc. was für uns total logisch ist, aber natürlich nicht für eine 75-jährige Dame, oder Herren, je nachdem. Also wir haben da auch gewisse Hürden, und mitzukämpfen. Aufklärung findet jetzt in unserem Umfeld jetzt aktiv noch nicht statt. Also wir werden jetzt nicht betiteln, dass das KI generiert ist. Vielleicht kommen wir aber irgendwann mal hin, wer weiß. Aber zumindest ist es ein Schirm. Aber das Gute, um nochmal zurückzukommen, wir wissen, Gott sei Dank, durch den Konzern auch, durch die Otto Group, was zumindest ein bisschen auf uns kommen kann. Um das zu ergänzen. Ich glaube, es ist keine Frage, ob man KI einsetzt oder wie viel, sondern einfach, wie und wo ich mit Mehrwert einsetzen kann. Die Kunden sind jetzt bei uns schon ein bisschen älter, aber auch da sehen wir auch die, die jetzt nachkommen sozusagen, also die jetzt neue Kunden sind, die sind schon auf so einem großen Teil gewohnt, auch mit digitale Unterstützung sich begleiten zu lassen. Das ist einfach eine Grundvoraussetzung, damit ich zukünftig mein Geschäft betreiben kann, um die Kunden zufriedenzustellen und um die Kunden so die Bedürfnisse so zu stillen, zu können, sozusagen, wie man es heutzutage erwartet. Das wird mit KI in Zukunft nicht anders sein. Also wir probieren es ja jetzt auch schon aus, sind begeistert. So die Kunden werden also ich bekomme dort in bestimmten Punkten gut je nachdem. Also es ist momentan nicht für alle Einsatzzwecke, aber ich bekomme dort ein exzellentes Ergebnis auf eine bestimmte Anfrage. Und diese exzellente Lösung, ja, personalisiert auf die Bedürfnisse des Kunden, das ist das, was der Kunde in Zukunft von uns erwartet. Und darauf müssen wir vorbereitet sein. Viele Dinge ausprobieren mit roten Schnellbooten, ob das jetzt die Einführung und vielleicht auch nur Test erst mal in ein paar Fachgeschäften ist mit einem Chatbot, der halt KI-gesteuert ist, in der App oder ob das eine bestimmte Art von Personalisierung ist. Man muss sich mit dem Thema beschäftigen. Man darf das, also ich finde es total genial, sich da austoben zu können. Aber immer natürlich mit dem Hintergrund, welchen Mehrwert biete ich dem Kunden oder diesem Prozess innerhalb der Customer Journey, vielleicht auch dem Fachgeschäft, dem Mitarbeiter. Es muss Hand in Hand gehen. Das klingt nach einem sehr guten Schlusswort. Die Essenz, Hype ist gut, Technologie ist gut. Aber Mehrwert muss gleichzeitig auch gegeben sein. In diesem Sinne stellt gerne auch beim Sektempfang bei den Häppchen noch die Fragen weiter. Ich will jetzt gar nicht das Buffet eröffnen. Ich würde sagen, das ist deine Ehre. Du kannst die Klammer bilden. Super, dann noch mal, Applaus!